受到利率市場化進程加速的影響，商業銀行無法繼續靠規模擴張的粗放模式實現大幅盈利。同時，隨著商業銀行間的產品和服務趨于同質化，商業銀行為了能在金融市場領域占據一席之地，很大程度上取決于運營的精細化程度。為了應對經營環境的趨嚴和金融科技的快速發展，商業銀行更需要精細化運營，加速產品和服務的創新，以適應新的客戶需求和競爭環境。

一、精細化運營的現狀

近年來，零售金融市場覆蓋度趨于飽和，新客增量放緩，銀行間競爭加劇。在此背景下，零售客群的經營也從高速增長階段轉變成深度經營存量客戶階段。由此，會員體系應運而生。

從設計差異來看，商業銀行的會員體系設計存在差異化。各大銀行在客戶分級分層分群設計上注意差異化，其中招行和工行主要以月日均資產來評定等級。而建行和農行在等級設置方面采取了更多元化的積分制度，依據客戶的金融資產、消費金額和活躍度等多指標進行劃分等級。

從場景渠道來看，隨著互聯網和信息技術的快速發展，零售業務的場景渠道也發生了較大改變，越來越多的零售客戶會選擇通過手機銀行等線上渠道辦理業務，線上客戶的注冊數量和客戶的活躍度也日益提升。因此，數字化會員體系建設將成為商業銀行深耕存量客戶的主要措施。

二、精細化運營存在的問題

在用戶體驗至上的時代，會員體系逐漸成為銀行吸引客戶的重要手段之一，然而現在的會員體系也存在以下不足。

第一，會員任務單一，手機用戶使用頻率較低。商業銀行為了達到獲客、留客、活客的目的，手機銀行的會員體系往往會設置會員任務，例如購買基金等金融產品。但是任務較單一，一次性任務占比較多并且存在部分任務難度較大，導致用戶任務體驗不佳，沉睡客戶增加，客戶粘性下降。

第二，不同等級的會員客戶權益差異性不夠明顯。不同等級的星級客戶權益未能明顯體現出層級遞增的差異性，往往存在更高星級的客戶權益僅僅只是較低星級客戶權益的簡單疊加，導致客戶對權益的敏感性較低，尤其是對高等級客戶的激勵作用明顯不足。

第三，發放權益與客戶需求不匹配。權益設計并沒有結合基層業務實際情況，發放的權益并不滿足客戶的實際需求，導致客戶的積極性下降，這也會加大一線客戶經理的工作難度。

三、精細化運營的發展建議

商業銀行會員體系具有實現流量價值最大化、提升轉化率和留存率以及延長客戶長期價值的優點，已經成為商業銀行業內的行業共識，也是一種必然趨勢，然而商業銀行的會員體系還有一段長期完善的路程要走。

第一，完善會員體系運營形式。首先，要豐富和升級權益資源，打造全程陪伴、個性化的會員體系，增強用戶粘性。其次，根據不同生命周期的客戶進行用戶分層，設計個性化、差異化任務，激發客戶的留存轉化。最后，精細規劃會員任務的獎勵邏輯，對不同類型的任務進行分類，而不是簡單的堆積任務，完善會員體系生態圈。

第二，統一行內會員體系。會員體系的統一有助于防止數據分散、信息割裂的問題，有利于更精準的數據分析，全面評估全平臺的用戶行為和活動成效。此外，還可以充分利用行業已有活動和權益，發揮協同作用，豐富會員體系的活動和權益。

第三，增強部門協同聯動。商業銀行體量大、部門條線多，銀行會員體系涉及多個部門條線，需要充分協調行內資源，打通各部門之間的信息壁壘，匯聚成企業級合力。其次，也要注重線上線下部門的協調，實現線上線下多渠道協同經營，構建開放共享的企業級協同體系。

第四，建立健全的風險管理體系。首先，從信息的角度來說，會員體系涉及更多的用戶數據和業務數據等敏感信息，要加強員工的安全意識培訓，建立風險評估和管理機制，對可能存在的風險進行評估和控制。其次，從管理的角度來說，定期進行數據分析和評估，及時調整運營策略，提高運營效率，防止客戶流失和轉化率下降。最后，從財務的角度來說，合理規劃預算和權益成本，防止出現權益成本過高，無法及時向客戶提供權益，導致客戶體驗下降。

（文章系作者投稿，文中內容不代表中國電子銀行網觀點和立場）

責任編輯：王煊