來源： 城商行研究

　　過去五年是城商行“跑馬圈地”、規?？焖贁U張的五年：憑借本地資源優勢及規模優先的戰略導向，城商行實現了資產的快速擴張，成為網點數量和人員規模與股份制銀行比肩的重要銀行群體。然而隨著宏觀經濟發展動能減弱、利率市場化深入推進，銀行開始面臨盈利困境，ROE持續收窄。

　　在目前這種不利局面下，相比其他類型商業銀行，城商行在經營風險控制和經營穩定性方面的表現不俗，未來的發展仍值得期待。著眼未來，在經濟新常態和利率市場化的大環境下，城商行很有可能步入以“規模集中、盈利分化、效益優先、整合兼并”為主題的發展新時代。站在當前時點，面對即將出現的分化格局，城商行應盡快從規模引領向效益優先轉變，打造高效、精準的客戶經營模式，探索高質量、可持續的業務發展路徑?！段骶S咨詢城商行發展年度報告》從現狀和趨勢分析出發，結合多年的行業觀察和項目經驗，以客戶經營為理念，為城商行建議了圍繞“客群優化、產品創新、渠道擴張、運營提效”四個核心主題的關鍵性戰術及打法，為城商行謀劃下一個五年的發展提供借鑒。

　　NO.1 城商行整體發展概況

　　規模擴張步伐減緩，中部地區強勢崛起

　　截至2017年底，城商行體系共計134家銀行法人主體，較2016年減少2家；總資產規模增速從上年的23%下降至12%，規模擴張步伐明顯減緩。但分區域來看，中部地區城商行在2017年實現了強勢增長，資產規模增速高達28%，成為全國城商行的發展領頭羊。

　　此外，中部地區城商行的快速發展也得到了資本市場的充分認可。2017年初至今，在新上市的6家城商行中有4家來自中部地區。截至2018年上半年，中部上市城商行資產規模占所有上市城商行的比例達到13.9%，較2017年初大幅提升5.3%，成為僅次于東部地區的一股重要力量。

　　陣地隊伍比肩股份制，經營產能有待提升

　　過去兩年，城商行在商業銀行體系中的份額持續提升，尤其在網點數量及人員規模方面已基本與股份制銀行持平，分別達到10.8%和13.1%；但從業務規模份額來看，城商行與股份制銀行相比還有較大差距，2017年城商行總資產和稅后利潤占商業銀行整體的比例為16.1%和14.2%，較股份制銀行分別低6.8%和6.9%，經營效能潛力仍有待釋放。

　　下沉縣域農村市場，效率頹勢得以扭轉

　　在國有銀行按兵不動、股份制銀行收縮戰線的形勢下，城商行卻在持續加大網點投入、下沉縣域及農村市場。2017年城商行網點數量以6%的年增速實現了對股份制銀行網點數量的超越，達到1.7萬家；人員規模也隨著網點數量的擴張而同步增長。

　　與此同時，城商行對縣域和農村地區新業務模式的大膽探索和嘗試也幫助扭轉了此前經營效率下滑的不利局面。2017年，城商行整體網均利潤和人均利潤分別較上年增長4.1%和4.2%（而2016年該指標分別下降3.8%和0.9%），尤其在人均利潤增長方面領先其他同業。

　　外部環境持續惡化，風險效益相對穩定

　　受宏觀經濟的影響，銀行業整體資產質量有所下降，過去兩年，商業銀行整體不良貸款率從2015年的1.67%上升0.07%至1.74%。盡管城商行的不良貸款率也從2015年的1.40%上升0.12%至1.52%，但相比股份制（上升0.18%）和農商行（上升0.68%），資產質量相對較好；此外，城商行撥備覆蓋率持續優于其他商業銀行，經營風險切實可控。

　　在收入端利差收窄、成本端風險暴露的雙重影響下，過去兩年商業銀行整體ROE持續下降，從2015年的15.0%下降至2017年的12.6%；隨著行業整體經營效益空間的壓縮，城商行整體ROE也從2015年的14.3%收窄2.0%至12.30%。但從橫向對比來看，城商行整體ROE降幅遠低于國有銀行的2.5%及股份制銀行的3.1%，表現出了相對較好的經營穩定性。

　　NO.2 城商行未來的發展趨勢

　　未來在經濟新常態和利率市場化的大環境中，商業銀行的總資產規模及凈利潤增速將顯著放緩。而城商行在經歷了2012年以前的“發展起步、加速追趕”以及過去五年的“跑馬圈地、資本擴張”之后，未來很有可能步入以“規模集中、盈利分化、效益優先、整合兼并”為主題的發展新時代。

　　規模集中

　　過去五年，隨著新城商行主體的不斷加入，資產規模有所分散；但領先城商行借助其先發優勢和規模效應，造成行業利潤集中度逐步提升。CVA認為，未來受大環境的影響，行業利潤將進一步向領先城商行集中，同時在缺少了新進入者的情況下，行業資產規模亦會呈集中化趨勢。預計到2023年，一級資本凈額排名前十的城商行，其資產規模占比將相比2017年提升1.3%至40%，利潤總額占比將繼續提升3.2%至43.5%。

　　盈利分化

　　按照資產規模將城商行劃分為三個不同的發展梯隊，第一梯隊城商行（資產規模10,000億元以上）顯然具備規模和經營質量方面的顯著優勢，未來的經營效益將相對穩定；而第二梯隊（資產規模在5,000億元到10,000億元之間）和第三梯隊城商行（資產規模小于5,000億元）由于其發展策略、業務基礎、資源稟賦和核心競爭力的不同，在盈利能力方面已呈現出顯著差異性，未來不容樂觀的經營環境也將使得其盈利分化趨勢愈發顯著。

　　效益優先

　　過去五年是城商行“跑馬圈地”的時代，在“規模優先”的發展氛圍下，城商行資產規模占商業銀行整體的份額增長了4.3%，高于稅后利潤份額增幅3.2%。但隨著市場環境倒逼銀行不斷提升精細化管理水平，未來城商行需從規模引領轉向效益優先；預計到2023年，城商行的稅后利潤份額增長幅度將達2.8%，高于資產份額增長幅度1.9%。對于城商行來說，探索高質量、可持續的業務發展模式將成為安身立命之本。

　　整合兼并

　　縱觀美國、歐洲和日本銀行業的發展歷程，在諸多因素的綜合作用下，銀行類金融機構數量持續降低，大量中小銀行被兼并或破產。反觀國內金融市場，我們已觀察到三項可能觸發中小銀行整合兼并的潛在關鍵因素，即利率市場化、金融科技發展和資產泡沫破裂。未來為防范被整合兼并的風險，規模處于第二、第三梯隊的城商行應加快轉型創新，打造核心競爭力，以此提升盈利水平，構筑堅實的護城河。

　　NO.3 城商行的應對之策

　　面對行業規模集中、盈利分化的大趨勢，城商行應通過自我發展和外部合作并舉的方式著力實現“客群優化、產品創新、渠道擴張、運營提效”，從而打造支撐未來長遠發展的核心競爭力和獨有特色。

　　CVA認為，構筑核心競爭力、打造特色的基礎是銀行經營理念的主動轉變升級：從以往的銀行內部視角轉向外部視角、產品視角轉向客戶視角、結果管理轉向過程管理、流程管理轉向客戶體驗管理，打造更加精準、高效的客戶經營模式。城商行需緊跟行業趨勢，圍繞“客群優化、產品創新、渠道擴張、運營提效”四個主題制定關鍵性戰術及打法，切實推進客戶經營模式落地，積極把握銀行分化格局下的發展主動權。

　　客群優化

　　在傳統批發業務增長乏力、盈利收窄的趨勢下，城商行需結合自身優勢，專注發展中小客群（盈利性較高、風險相對分散的小微企業和個人客戶群體）、拓展年輕客群（具備多樣化金融需求和消費力的群體）、培育創新客群（引領國家產業創新、具備高成長性的群體），集中資源挖掘并培育業務特色。此外，客群結構的優化和客群價值的提升需要銀行的長期投入和精耕細作，城商行應從客群細分出發，鎖定目標客群并精準識別客群需求，建立體系化的客群營銷管理機制，統籌客戶經營。

　　[案例] 寧波銀行基于中小企業主的成長周期，拓展高端個人客戶群體

　　在專注服務中小的整體定位下，寧波銀行創新性地探索出了以零售的發展思路和業務邏輯經營小微客群的成功模式，同時又以小微業務客戶資源對零售客群進行反哺。通過對客戶需求的把握和識別，寧波銀行有效地將中小企業主客戶拓展為高端個人客戶，實現了良好的聯動營銷。

　　產品創新

　　與國有行及股份制銀行相比，城商行在產品豐富度和功能性方面存在先天短板，因此需要設計層次鮮明、重點突出的產品策略，圍繞獲客、綁定和深耕的客戶經營周期開展產品設計和創新，形成“抓客”（借助爆款產品抓新客戶）-->“粘客”（通過綜合服務方案粘老客戶）-->“提客”（開發增值型產品挖掘并綁定客戶全生命周期價值）的針對性產品策略和產品體系。

　　[案例] 杭州銀行圍繞科技文創企業的全生命周期提供有針對性的創新產品及服務

　　針對處于不同發展周期的科技文創企業，杭州銀行推出了差異化服務計劃，每類計劃均囊括了貸款服務、創新性泛金融服務及信息促成服務，以期與創新企業共同成長。

　　渠道擴張

　　城商行作為區域性銀行群體之一，在地理區域覆蓋面上與全國性銀行相比存在天然劣勢。為了盡可能地服務于更多客戶，城商行需要在自有網點覆蓋不足的情況下，順應客戶需求、行為的變化趨勢，更好地服務獲客和活客的客戶經營目標。采取“空（遠程服務渠道）+地（合作式物理網點）+特（特色化專營平臺）”協同策略，充分借助線上渠道和第三方物理渠道實現服務觸點的延展；同時針對特色業務，給與充分的渠道資源傾斜，通過建立專營的線上平臺和線下機構擴大覆蓋面和影響力、打響特色品牌。

　　[案例] 貴陽銀行在地方政府協助下廣泛布設合作式的農村金融服務站，實現下沉服務

　　貴陽銀行充分借助農村地區已有的供銷社、合作社物理網絡，將金融服務功能以布設電子化機具的方式嵌入，大大節省了自建物理網點的成本投入，同時對下轄農村市場實現了良好的覆蓋。

　　運營提效

　　國內城商行的運營活動目前大多停留在以賬戶為核心的清算結算的“小運營”范疇，而根據國際領先實踐經驗，運營的全面轉型往往會經歷“集中化”、“精益化”、“智慧化”三個階段。然而在國內互聯網技術和模式飛速發展的時代下，城商行可借助諸多外部能力和資源在短時間內實現運營質效的提升，無需與國外銀行一樣經歷漫長的演變階段。

　　CVA認為，從集中化（運營活動集中以形成規模效應）、智能化（部署并應用智能化工具以提升客戶體驗、提高流程效率）、云端化（引入云技術和云服務實現“輕”運營）三個角度切入，城商行可快速建立效率與質量兼具的運營管理能力。目前已有諸多國內城商行借助自我發展和異業合作的模式圍繞“集中化、智能化、云端化”探索運營提效的可行方案。

　　[案例] 哈爾濱銀行上線的新一代核心系統可為其集中運營提供強大的系統功能支撐

　　通過新核心系統的功能整合，哈爾濱銀行在統一身份認證、遠程集中授權、電子簽約及其他無紙化流程方面做到了前臺高效、中臺自主、后臺集中，單筆業務處理效率大幅提升。

　　在制定全面的戰術及打法的基礎上，為切實推進客戶經營模式落地，建議城商行采取如下四個步驟：

　　第一步

　　深度挖掘行內外客戶數據和經驗形成客戶洞見，并建立公司行業、中小微企業、零售客戶、信用卡客戶等方面的客戶細分；

　　第二步

　　結合本地、跨區、城市、縣域等不同區域市場特點和自身資源優勢，鎖定城商行未來能夠形成特色、構筑壁壘的目標客群；

　　第三步

　　分析各目標客群的金融需求及決策模式特點，設計整體的客群策略，包括差異化的價值主張、經營模式、產品和渠道策略；

　　第四步

　　總行強化客群管理和營銷管理職能，成為全行客戶經營的大腦，負責制定整體客群經營策略、指導產品設計、協調推動渠道管理部門和分支行落實客群經營。

　　NO.4 結語

　　從歷史發展軌跡和當前市場環境綜合判斷，城商行將進入到以“規模集中、盈利分化、效益優先、整合兼并”為主題的新時代，而彼時城商行面臨的將不再是增長問題，而是生存問題。對于業務規模、管理水平、人員素質、運營質效、核心能力均不占優的城商行來說，最優的生存之道是盡快構筑能應對未來市場變化的核心競爭力，集中資源發展特色業務，打造高效、精準的客戶經營模式，以效益為優先，探索高質量、可持續的發展路徑。

　　報告作者：

　　王尊（John Wang）是西維咨詢中國區董事經理，常駐上海辦公室。

　　楊洋（Yang Yang）是西維咨詢中國區項目經理，常駐上海辦公室。

　　吳昀宸（Yunchen Wu）是西維咨詢中國區項目經理，常駐上海辦公室。

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責任編輯：曉麗