建行網絡金融部副總經理 劉建忠

　　近年來，建行網絡金融業務緊緊圍繞全行轉型規劃，以打造金融生態系統為核心，充分運用互聯網思維和技術快速響應市場客戶需求，由傳統的銀行服務向全面電子銀行服務模式轉型，為全行“獲客、活客”創造價值，推動全行業務戰略轉型做出了貢獻?；ヂ摼W網站日均訪問量以及手機銀行、個人網銀、微信銀行、短信金融用戶規模均居同業第一，電子支付市場占有率、手機銀行APP下載量、悅生活交易量同業領先，為全行業務發展和戰略轉型夯實基礎。但是當前，互聯網企業跨界競爭愈演愈烈，如何應對跨界競爭，以互聯網理念和思維更好的落實銀行轉型戰略，筆者通過實踐提出自己的思考。

　　一、互聯網企業跨界競爭方式及對銀行影響

　?。ㄒ唬┛缃缣峁┓找殉蔀榛ヂ摼W時代的常態。隨著互聯網的發展，行業巨頭以流量或者用戶資源的優勢為支撐，借助互聯網新概念、新技術、新產品和新模式跨界開展服務成為普遍現實。如支付寶從最初服務淘寶網的一個支付工具，一步一步拓展各項功能，它利用從各家銀行以及合作基金保險等金融機構獲取的各種接口進行組合，包裝出涵蓋轉賬、支付、繳費、信用卡還款、擔保、余額寶、基金保險銷售及智能理財、花唄、借唄甚至征信等大量的應用。又如銀行為掌握前端場景，跨界開展電商平臺建設。

　　總體來看，互聯網企業跨界開展業務主要有以下三個模式，一是垂直整合，如阿里由于掌控電商場景及流量（海量用戶及信息流），自然而然將其業務跨界至電商垂直鏈條的后端的支付（支付寶）以及物流（菜鳥）。二是橫向擴張，如騰訊通過QQ、微信奠定其社交霸主地位后，憑借其海量活躍用戶，橫向切入支付、轉賬、理財等業務，同樣取得巨大成功。以轉賬業務為例，盡管建行持卡人通過支付寶、微信轉賬總金額只占全行客戶通過手機銀行、支付寶、微信進行轉賬總量的14%，但小額轉賬領域沖擊明顯，建行持卡人200元以下轉賬，通過微信完成的業務量已占建行客戶通過手機銀行、支付寶、微信進行轉賬總量的70%。三是資本整合，互聯網巨頭跨界競爭很關鍵一點是利用資本力量，通過對各個細分行業的領先企業進行收購或者參股，實現其業務場景的布局，并有效防范由于技術突變式發展對其造成的顛覆性影響。如阿里騰訊前期分別入股滴滴、快滴搶奪打車軟件場景；又如阿里通過33億元收購恒生電子，一舉拿下大部分基金券商IT服務份額，以利于其產品的嵌入；阿里通過54億控股銀泰、283億參股蘇寧，實實在在地用資本為其拓展O2O業務、走向線下鋪平了道路。

　?。ǘ┗ヂ摼W企業跨界競爭對銀行的影響。在《bank 3.0》中，作者曾指出“未來的銀行將不再是一個地方，而是一種行為”。實際上，除了銀行業正推進互聯網化外，阿里、騰訊也正把這預言逐漸變為現實。目前，阿里、騰訊、百度、京東等跨界提供的互聯網金融服務已對銀行存、貸、匯、代理銷售等多個方面造成沖擊。

　　在支付結算領域，互聯網巨頭憑借其前端場景掌控以及海量的用戶資源，利用其“線上銀聯”的身份，基本已占據個人線上支付的主導地位，銀行越來越退居為支付公司的資金后臺。同時，利用線上線下的套利，互聯網巨頭通過二維碼支付等形式，對銀行POS收單等業務也造成了明顯的沖擊。當然，由于客戶資金仍然以銀行卡支付為主，互聯網巨頭也離不開銀行的客戶賬戶以及交易通道。

　　在存貸利差業務方面，互聯網巨頭通過寶類產品，分流了大量銀行存款。2016年，建行客戶通過某龍頭支付機構每支付100元（包括網購消費、繳費、轉賬、投資理財等），有近20元為購買了寶類產品。建行客戶從另一龍頭支付機構購買投資理財產品甚至涉及包括易方達、華夏金、嘉實基金等在內的二級商戶767家。同時，互聯網巨頭還通過借唄、花唄、白條等業務不斷侵蝕銀行存量信用卡消費、分期以及消費信貸市場。如阿里在花唄上線后，終止了與建行已開展的信用卡分期業務合作，另外，2016年螞蟻金服旗下“借唄”以及騰訊旗下的“微粒貸”向建行客戶放款均達到了300億元左右的量級。

　　在投資理財產品的銷售方面，互聯網巨頭也正憑借其領先的流量優勢與市場口碑，對傳統金融企業的代理銷售優勢展開沖擊。如阿里旗下的投資理財銷售平臺螞蟻聚寶，僅用了14個月即達到1億活躍用戶的積累。據統計，建行客戶在成為建行與支付機構的共同客戶后，在建行購買基金、保險等產品的人均金額及總量增長均落后于非共同客戶。

　　二、如何智慧地應對互聯網企業跨界競爭

　?。ㄒ唬┲腔蹜獙Φ睦砟?。一是生動、溫暖的連接：整合建行集團資源，深度認知客戶偏好和行為特點，理解客戶的意圖、感知客戶的情緒，動態的平衡風險與體驗的關系，使銀行以友好的姿態接近客戶，提供符合客戶年齡、身份等社會屬性和情感的個性化服務，營造生動、溫暖的沉浸式互動氛圍。

　　二是簡單、透明的推送：在數據的驅動下，各個渠道之間不再封閉，而是彼此溝通，銀行業務將不再難辦，客戶體驗更加連貫、流暢和透明。大量的銀行服務將被嵌入到客戶的日常生活中，銀行通過客戶隨身攜帶的移動電子設備提供隨時隨地隨心的金融和非金融服務，銀行將逐漸成為“看不見的銀行”，但卻又是無處不在的銀行。

　　三是專業、高效的體驗：對客戶數據進行智能化加工分析，根據客戶風險承受能力和意愿給出合理的消費或投融資建議，讓客戶能夠切實體驗到銀行服務的專業性，通過與銀行的高效率業務往來不斷創造價值。

　?。ǘ┲腔蹜獙Φ乃悸?。1．以全面的連接共享為基礎，統籌多維度資源，向客戶提供隨時隨地隨身的“移動優先”服務。以統一方法論打通行內所有渠道、系統、平臺，統籌客戶入口管理，實現數據實時更新和共享，緊緊抓住客戶隨身的移動設備需求，滿足客戶7×24小時的全天候金融和非金融服務需求。向眾多優秀的第三方合作伙伴開放接口（API），在全面滿足客戶非金融服務需求的基礎上，獲取客戶外部行為數據，建立客戶生命周期全景視圖，基于客戶風險承受能力和偏好自動進行資產組合類產品設計和推薦。例如，客戶在網點柜面上產生的業務申請、營銷線索和未辦理完成環節，由于渠道間數據實時同步共享，建行可利用客戶在使用其他電子渠道的時機促成交易落地，不需要重復提交；在決定是否向企業提供供應鏈融資服務前，可以對企業網銀交易數據和外部直聯平臺返回的物流數據進行綜合時序分析，由系統直接給出供應鏈金融服務建議。

　　2．以敏銳的感應交互為抓手，精準把握推送機會，通過不斷創新人工智能應用為客戶創造新的價值。在與客戶的交互中識別需要信息化的關鍵節點和需求，開展數據挖掘分析；盡可能地采集客戶的文字、聲音、圖像等非結構化數據以及地理位置、生物特征等信息，開展深度學習，發掘有價值的信息，進行情感分析（Sentiment Analysis），提供新的、有溫度的銀行服務；在銀行傳統結構化數據的基礎上融入客戶交互行為數據，更為精準的洞察客戶當前需求與潛在消費方向，提供個性化服務。例如，智能客服“小微”在與客戶交流過程中，通過客戶留言進行情感分析，可以感知客戶的情緒是正面還是負面，一方面及時調整“小微”語言的情感色彩；另一方面將客戶當前的情緒情況傳導給信用評價部門或者貸后管理部門，同時，發現客戶的理財偏好，適時加以推薦；客戶通過善融商務購買機票時，系統結合其信用資質，主動提示客戶可直接使用相應金額的“快貸”額度支付票款，并推薦客戶通過該信用額度購買“悅生活”銷售的出行險；當客戶在網銀上掛號就醫時，系統自動判斷出他現在比以前更容易接受醫療險或者人壽險，就可以及時向其推薦建信人壽的相關產品。

　　3．以數據驅動的經營管理為核心，形成圍繞客戶行為的、風險可控的運營管理能力。建立企業級的數字化運營機制，產品之間、渠道之間能夠互相感知，形成以客戶行為數據來驅動的銀行運營管理能力，統籌資源調配，由傳統的銀行服務向全面電子銀行服務模式轉型。當某一環節出現情況時，系統能夠在權限范圍內自動調用資源，并在問題升級時及時通知相關崗位負責人，做到第一時間解決問題或降低危害程度。智慧的經營管理允許銀行使用更少的成本經營適當的風險，輔助管理者高效決策，從而給投資者創造更大價值，給員工更有力的操作輔助，給客戶更好的體驗。例如，系統根據內置模型發現貸款客戶行為出現異常會及時向客戶經理推送信息，要求盡快核實客戶經營狀況，避免壞賬形成；客戶登錄手機銀行的行為數據出現異常，系統會自動掛起后續交易，及時向客戶本人進行信息核對，避免客戶遭到網絡欺詐；當大量客戶同時在線搶訂紀念幣導致系統運行緩慢時，監測系統自動調用備份服務器，同時將此情況反饋客戶服務部門，讓客服人員提前做好應答服務準備。

　　三、將互聯網理念思維落實到轉型實踐的建議

　　(一)全面推進網絡金融生態系統建設。2016年11月，建行正式印發了《中國建設銀行網絡金融戰略發展規劃》，明確了未來五年的全行網絡化應用目標和轉型方向：通過將互聯網理念思維落實到建行轉型實踐中，應對互聯網金融創新，順勢而為，優化內部流程，開展專業化分工，全面建設企業級網絡金融生態系統。

　　重點實現三大轉變，一是由傳統的“二八”客戶向全量客戶轉變，面向長尾客戶，堅持高中端客戶與大眾客戶并重，根據不同客戶群體的工作、生活以及行業、規模、經營模式等當期特征及全生命周期特點，制定相應的客戶產品和服務解決方案；二是由銀行產品服務向所有金融產品服務轉變，從客戶需求出發，在整合建行集團金融產品和服務的基礎上，融合優秀第三方的金融產品，服務客戶全方位的金融需求；三是由傳統營銷向互聯網營銷轉變，打造以客戶為中心的網絡金融生態，公司部門負責對公客戶網絡金融生態系統的建設與營銷；個人部門負責個人客戶網絡金融生態系統的建設與營銷；網絡金融部負責非金融服務生態系統建設與營銷，加大推廣精準化營銷和個性化營銷，根據客戶需求和行為，向客戶主動“推送”標準化產品服務，滿足客戶的個人“定制”需求，實現 “1對1”服務，運用大數據技術，探索大數據應用模式，打造專業專注的數據分析隊伍，深化數據與業務的融合，實現智慧服務。建行有望以“一個客戶、一家銀行”的企業級姿態提供優質服務，真正落實“以客戶為中心”的目標。

　　(二)積極發揮網絡金融在全行轉型中的作用。要重點做好以下四方面的工作:一是為統籌服務，按照互聯網思維、利用互聯網方法和技術最困難的一件事就是“統籌”，所以我們要積極做好渠道統籌服務，統籌推進以互聯網思維為基礎的產品創新和流程再造，規范和統籌入口、平臺管理；二是在網絡經營，因為客戶在網上，所以為了更好地去獲得客戶，一定要學會在網絡中贏得客戶，通過網絡去獲客、活客，做好網絡經營工作，推動全行業務的網絡化應用與發展；三是樹體驗品牌，體驗和風險是網絡金融業務的兩個輪子，傳統商業銀行在互聯網的應用過程中要發揮德國的匠人精神，打造體驗極致的產品服務展示及交易的各類平臺，讓銷售、獲客更加順暢，在體驗上不做過多的妥協和讓步；四是接用戶地氣，互聯網九大思維中最核心的就是用戶思維，客戶是我們的第一用戶，客戶部門和產品部門是我們的用戶，分行、支行也是我們的用戶，網絡金融條線重中之重的工作就是接用戶地氣，積極了解用戶，真正懂得用戶，用戶在哪里我們的服務就在哪里，這樣工作才有針對性，才更有成效。

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責任編輯：方杰