作者：薛洪言 蘇寧金融研究院互聯網金融中心主任
對商業銀行而言，挑戰從未像今天這么普遍。外有全球金融市場波動加劇、黑天鵝事件頻發、保守主義抬頭、貿易增速下滑，內有經濟增速趨緩、金融脫媒加速、利率市場化來臨以及互聯網金融跨業競爭。
多年前，馬云曾放言“銀行若不改變，我們便改變銀行”，對銀行不曾有大的觸動。如今，面對內外夾擊的挑戰，“傲慢”的銀行業終于愿意承認，金融科技創新正在加速重構銀行經營發展模式和市場競爭格局。以互聯網金融企業依靠金融科技快速崛起為榜樣，銀行業也在大力探索如何運用金融科技突破資產驅動的線性增長模式的制約。
在固有印象標簽下，銀行業似乎總是傳統和頑固的代名詞，那么，步履蹣跚的大象是否學會了跳舞呢？
銀行業互聯網化轉型來勢洶洶
2014年以來，銀行業的互聯網化轉型頻頻登上新聞頭條，如銀行系寶寶理財、直銷銀行部、銀行系P2P、手機PAY、網盟（網絡金融聯盟，由12家股份制銀行發起）、掃碼付、民營銀行、金融科技實驗室等等，涉及面挺廣，花樣也多。不過若進行系統性梳理會發現，銀行業互聯網化的主流打法基本上集中在下述三板斧上。
第一斧：渠道整合與優化
移動互聯網時代，若不能與線上協同發展，線下渠道便無前途可言。銀行的渠道轉型喊了很多年，基本為“手機銀行升級、網點智能化轉型”，通過線上線下的協同，做到“一點接入、全程響應”，打造一致的用戶體驗。
線上，把手機銀行打造為移動金融服務綜合門戶，一方面通過流程優化，推動更多的業務線上化辦理；另一方面，進行界面大改版，更趨近互金平臺，操作更便捷，一改過去刻板拘謹的使用觀感。同時，產品運營意識有了從0到1的突破，也開始將支付、理財、消費貸款、轉賬等高頻功能放在首屏突出位置（參見圖1），甚至有一些銀行在電子渠道推出智能機器人，針對標準化問題與客戶智能互動。
線下，則注重網點的智能化和輕型化改造，提升效率，釋放人力，并因地制宜開展特色化業務，推動網點從“交易型”向“營銷型”轉變。比如，加大智能柜臺和智能機具投放，推進網點流程標準化建設，提升效率的同時，也可以釋放出更多的人力用于客戶營銷和服務。根據區域資源優勢和業務量潛力分別打造旗艦網點、綜合網點和輕型網點等，在特定區域，還會建設部分特色網點，如在高校附近建設特色圖書網點等，充分發掘線下渠道的潛力。
第二斧：夯實賬戶基礎，強化數據應用
業務從人力驅動到數據驅動的轉型，首先要把分散的數據聚集在一起，便是要夯實賬戶基礎。
從實踐來看，一般是內外兩個方面著手。對于本行客戶，通過整合內部各類業務賬戶體系，實現“一個客戶、一個賬戶”；同時，隨著銀行三類賬戶政策的實施，Ⅱ類戶可通過簡單綁定本行或他行銀行卡開戶，與第三方支付企業的賬戶開立過程如出一轍，銀行業務拓展不再受制于本行客戶規模，獲客壁壘消除，銀行業開始陸續上線開放式賬戶系統，接受其他銀行用戶的注冊，為非本行客戶提供金融服務。
之后，便是要探索互聯網、大數據、人工智能等新科技與銀行傳統業務的融合，讓信息創造價值。在實際應用中，商業銀行也是圍繞精準營銷和風險防控兩個角度來布局金融科技應用，建立智能營銷模型和大數據風控模型。還有些銀行專門成立了大數據與人工智能、云計算、區塊鏈與生物識別等金融科技創新實驗室，有的銀行則上線了基于金融科技的智能投顧產品。
第三斧：以消費金融和支付實現業務端的突破
渠道整合和賬戶整合的最終目的是實現業務層面的突破，銀行普遍選擇了消費金融和支付兩項業務。
消費金融貸款額度小，信息對稱，更適合標準化的信貸服務，成為商業銀行運用互聯網與大數據建立風險控制模型、實現線上自助操作、業務自動處理、風險精準監控的最佳練兵場。
在消費金融上，一般有兩個抓手：一是深挖信用卡場景，主打購車、賬單、留學、教育、家裝及循環透支和取現等業務，這對商業銀行來講是看家本領；二是推出主打消費的現金貸產品，借助低資金成本優勢，以超低的利率切入市場，具有很強的市場震懾力（參見圖2）。
再看看支付。2016年8月前后，掃碼支付正式得到監管機構的“書面”認可，掃碼付的“合規化”為銀行布局線下掃碼業務掃清了障礙。
從當前銀行業的產品布局看，目前主要包括掃碼付和收銀臺兩類產品，前者主要依托于手機銀行APP，與第三方支付掃碼直接競爭；后者則是掃碼付的聚合支付產品，本質上是一個收銀臺，與第三方支付掃碼是合作關系。
依托對支付產品的布局，銀行加快了對散落各處的繳費場景的整合，統一為便民生活場景，來提升用用戶粘性。
奈何生產關系拖生產力的后腿
馬克思主義辯證法認為，生產力決定生產關系，但條件轉化后的生產關系居于主要矛盾，反過來影響生產力。就銀行而言，互聯網金融業務為生產力，制度機制為生產關系，便出現了明顯的生產關系拖生產力后腿的問題。
何以證明？我們先看邏輯，再看例證。
邏輯上，不妨沿著拳頭產品從線下到線上的遷移這條線進行推演。
產品主要作用于線下時，自然就加入了很多地域化的因素，每家分行都有很大的產品研發權和運營權，以便因地制宜，總行更多地只是進行統計、指導和督導。
拳頭產品從線下到線上的遷移，一個根本的變化便是產品開始面向全國，從而必須由總行負責產品的開發和運營工作，分行的產品研發職能受到削弱，開始更多地朝著產品銷售方轉型。
隨著分支機構職能的收窄，起碼在互聯網金融這條業務線上，總行的威權將大大增強，其責任也更為重大，產品競爭力的強弱全系于總行，或是一個團隊中的幾個人，或是一個部門中的幾十個人。
既然如此，起碼在互金這條線上，對總行職能部門的考核，便不能再采取大鍋飯模式，否則業務便做不起來。而考核機制的變化自然會帶動用人機制的變革，必須要能上能下，必須要優勝劣汰，起碼管理者要能把業績不好的員工調離核心崗位，否則市場化的考核機制便是一紙空談。
對一個機構而言，考核機制和用人機制牽一發而動全身。如果要改變，自然不能局限于負責互金業務的一個團隊或一個部門，而是要在總行所有職能部門推行才能根本上落地。而在所有職能部門推行，又談何容易？
既然是談何容易，我們沿著這條邏輯鏈條反向推導，會得出什么結論呢？
由于新的考核機制和用人機制在總行職能部門無法落地，在負責互金業務的部門便無法落地，大鍋飯模式下，大家的工作積極性難以從根本上提升，響應速度滯后，產品創新速度便持續落后市場一個身位。
再來看看例證，來勢洶洶的背后究竟有多大影響。
進入行業下半場后，互聯網金融本質上便是數據金融，這一點銀行業有著清醒的認識，事實上，很多銀行都把“場景融合、數據洞察”、“打造金融生態系統”等視作互金業務的發展理念。理念是很棒的，但因為生產關系影響了生產力，行動上是遠遠落后于理念的。
銀行業渠道整合和賬戶整合的成績如何就不說了，畢竟大家缺乏切身體會，主要看看其主推的幾項業務吧。
先看看場景上的努力和成就。銀聯主推、銀行站臺、手機廠商配合的各種手機Pay，在2015年底推出的時候也曾豪情萬丈，承載著上述各方在線下場景分一杯羹的愿望，甚至一度引發了NFC與掃碼付孰優孰劣的爭論。然而一年過去了，手機Pay依舊小眾，連對收銀員的使用培訓都未到位，而掃碼付正式得到監管層的認可，在爭奪線下支付市場的戰斗接近尾聲的時候，各大銀行又紛紛推出自己的掃碼付產品，究竟能不能抓住尾巴還未可知。
隨著場景金融概念的崛起，銀行系的電商平臺、信用卡商城開始重新“煥發”活力，畢竟為自家的支付、消費金融、信用卡分期等產品提供了場景。但問問各位，有誰在購物的時候真的會選擇銀行系的商城呢？
再看看數據整合上的進展?？创髷祿哪芰Σ荒芸雌涔俜叫麄?，要從產品上著手，尤其是各大銀行力推的消費貸產品。在宣傳上，都是快速授信、實時審批、實時提款，但絕大多數用戶的使用體驗只有三個字——沒額度。
針對此事，各種垂直網站上有很多吐槽，集中于幾個點：在該行有房貸，沒額度；在該行有高額度信用卡，沒額度；在該行有房貸+信用卡+公積金，沒額度。哪些人才有額度呢？要么是公務員或事業單位員工，要么是該行的代發薪用戶。吐槽的人是不是有信用污點呢？不見得。以筆者自身來看，征信報告沒瑕疵，在房貸行的消費貸產品中，也是沒額度。
從這個角度看，很多銀行在消費貸款上的大數據能力可能僅限于代發薪數據的整合，連信用卡消費數據、轉賬數據等都沒有有效利用，顯然還差得遠。
綜上，不難看出，特定情境下，生產關系拖生產力的后腿，此言不虛。
請注意潛在的“灰犀?！憋L險
經過上面的分析，可以看出，當前銀行業的互聯網金融轉型，像極了步履緩慢的大象。因為體型大，所以走路帶風，看上去來勢洶洶；因為步伐慢，所以感覺上顯得敦厚可愛，似乎少了很多威脅。
但問題在于，銀行業的互聯網化轉型會不會成為互金行業的灰犀牛事件（與黑天鵝事件相對應，比喻大概率且影響巨大的潛在危機）呢？很有可能！
先看概率，銀行業互聯網化的成功轉型是否是大概率事件？筆者認為是的。雖然受“生產關系”的牽制，轉型速度有點慢，但畢竟轉型才是趨勢，幾千家法人銀行機構或者說二十余家上市銀行中，總會有成功突破限制的銀行，率先轉型成功，從而帶動更多的銀行改變。
一旦成功轉型，對互金行業是否影響巨大呢？當然是！要輕視步伐緩慢的大象，一旦被踩到，非死即傷。
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