11月21日，21世紀金融發展（麗澤）年會在京舉辦。本屆年會由豐臺區人民政府和南方財經全媒體集團指導，《21世紀經濟報道》聯合北京麗澤金融商務區管理委員會共同主辦，聚焦“守正創新謀發展 篤行致遠譜新篇”的時代主題。廊坊銀行行長助理單正勇出席2023特色金融論壇分享了他對于中小銀行數字化轉型的思考。

單正勇首先介紹了廊坊銀行的數字化轉型進程。他介紹，廊坊銀行于2017年開始構建“雙核心”，穩步提升該行科技監管評級，之后推進線上貸款和線下零售的轉型，今年開始探索產業互聯網?！敖洑v了一個追趕的過程，目前我行零售數字化轉型已經基本達到行業良好水平，正在推動對公的全面轉型?！眴握卤硎?。

據介紹，從總體成效來看，廊坊銀行是零售數字化轉型做到了“業務先導，技術輔助和支撐”。目前該行零售存款在當地同業中的占比已超過60%，零售貸款占比達到全行貸款的40%，存貸兩方面取得長足的發展。

單正勇進一步指出，雖然該行的零售數字化轉型從結果看取得了良好的成效，但從技術角度來講，中小銀行的數字化轉型仍然面臨很大的挑戰?！昂唵蝸砭褪怯行б幠Ｐ蛔?，這其實是中小銀行數字化轉型的魔咒?！眴握抡f道。他指出，由于中小銀行地域覆蓋比較有限，數字化轉型僅在零售條線接受程度高，但依然是投入大且規模效應低。

中小銀行到底該怎么辦？單正勇表示，應當從兩個方面開展。

第一，科技要“向前走一步”，融入業務。無論是通過集聚科技力量支撐業務發展，還是在有限人員投入下提升產能，或者協助業務條線擴大“作戰根據地”，并在有限的空間中提升收益，總體來講就是要發揮科技的主動能動性，在有限中創造無限。

第二，科技要比業務快半步，提升業務杠桿。要探索在守好自己的主業的同時，技術和產品如何提升產能，為全行提供數據和人才支持，實現守正出奇的效果。

此外，單正勇還談到，中小銀行的數字化轉型，從戰略層面看，需要有科技戰略和業務戰略的“雙輪驅動”，同時需要有戰略規劃的落地支撐。具體到廊坊銀行，該行戰略規劃的四個落腳點，包括需求架構中心、數字銀行部、科技子公司和大數據中心：需求架構中心統領全行需求落地；數字銀行部負責技術前瞻性嘗試、先試先行；科技子公司負責滿足全行開發需求；大數據中心負責數據治理和數據應用。

論壇上，單正勇還坦誠地分享了該行數字化轉型中的多個實例，以說明中小銀行在數字化轉型中面臨的困難與挑戰?！爸v幾個小的故事，在整個推廣中并不是一帆風順的?！眴握抡f道。

譬如引入移動開發平臺。在該行手機銀行平臺發展較為落后的時候，業務部門期待引入現成廠商和產品，科技部門則考慮從底座層面進行解決，這就是一個矛盾所在。最終該行引入Mpaas移動開發平臺，有效降低技術門檻、混合開發更高效，縮短開發周期，減少研發成本，同時還能對手機銀行APP性能指標進行監控，為提升用戶體驗提供數據支撐。

又如該行遠程銀行的引入。疫情期間銀行客戶服務受阻，且中小銀行網點受限、客戶經理人員有限，在這一情況下該行克服內部壓力，由數字銀行部引入遠程視頻銀行，直銷銀行先行試點探索服務模式。后來又將遠程視頻銀行轉交至運營客服中心進行運營和管理，運用自己的力量進行改造，這對該行的跨網點運營人員統籌形成了很好的支撐?？蛻艚浝?、遠程銀行、手機銀行三個渠道齊頭并進的數字化的改革，對整個銀行零售業務的發展會到了決定性的支撐作用。

第三是營銷中臺。以往中小銀行比較習慣于做線下活動，在做線上活動的時候開發時間及其漫長。后來該行在參考了行業領先實踐的基礎上搭建了營銷中臺，形成數字營銷活動的標準化、可視化，并且給分支行賦能。原來由總部、總行統籌的營銷活動投放，后期分行也可以基于系統進行相關策劃，實現了“一端發布、多端投放”。

在分享的最后，單正勇談到，近年來該行的數字化轉型工作“有小小的心得，有非常大的壓力”。從技術驅動業務的角度總結來看，單正勇認為，第一中小銀行要自律和自我更新，從問題中尋找機會，尋找結構性的改變，敢于跳出來看當下的實踐是否真的合適。

“第二個是根植于中小銀行的實際，其實我們資源確實比較有限，很多‘高大上’的經驗我們用不了，因為資源支撐不了。這種情況下，我們對齊比我們領先三年左右的銀行，將好鋼用在刀刃上，方法總是比問題多?！眴握抡f道。

最后是與時俱進。技術革命在與日俱增，譬如當下生成式大模型的發展對業務的沖擊就非常大。最近業界存在一個普遍觀點，如果用ChatGPT來做輔助代碼，中小銀行大概能減少20%至30%的科技開發投入，這在未來也是非常大的機遇。

責任編輯：王超