說實話，我向來不喜歡金融科技這個詞，甚至有些“厭惡”。

我們能理解生物科技、能理解醫藥科技，乃至能理解農業科技，能直白得看到科技在這些領域的改進、重塑和革命。再深入得想一下，便會發現，我們可以認為生物就是科技、醫藥就是科技、農業就是科技，而在金融領域，科技只是科技，金融還是金融。

在社會的三百六十行中，有些行業偏向生產力本身，有些行業偏向生產關系，而金融其實是生產關系的化身，有些超脫于生產力之上，無論是債、還是股，間接融資還是直接融資，貨幣的等價物效用、以及在空間和時間尺度上的聚散和杠桿，都是在闡釋人與人之間的關系、資源的分配、風險的分擔。

并且，金融的每一次創新，伴隨的都是思想革命、認知革命。例如債是承認時間的價值，為貨幣的使用時間定價，在上帝掌控的時間領域稱短論長；而股則打破了存量資源的按階層、等級分配的邏輯，社會資源以更合理的方式向高生產率流動。而現在國內熱議的“同股不同權”機制，則是對“一人一票”這種看起來天然公平的邏輯進行糾偏，承認在企業中，尤其是高科技企業中，人和人的認知、判斷、責任，乃至價值，是不一樣的，讓有“知識的人”決策，而非讓“壟斷資源的人”決策。

讓時間歸屬人間、讓個體撬動資源、讓知識價值顯化，無一不是發端于思想，最終沉淀為推動人類社會進步的強大力量。

金融，由來就是高高在上的上層建筑，直指一個時代的認知。尤其目前，金融領域要回歸本源，折騰來折騰去，還是要掙存、貸、匯的錢，金融科技不得不領了“工具”這一盒飯，安于本分。

金融科技約等于工具，這是第一個緯度的認知。

對不對？我認為也很對。并且這種認知并非是想當然的思考，已經是繞了一個螺旋大圈，在見識過消費金融的快速擴張與無序濫用、在見識過P2P的起高樓與樓塌了、在見識過支付的無邊界與斷直連，等等之后，終于意識到，金融還是要掙金融的錢，收益的當期性與損失的滯后性，風險貫穿始終。

當談起主流金融機構與互聯網機構（哦，現在應該叫金融科技機構）的最大差別是，就是收益和損失的錯配邏輯不一樣?；ヂ摼W機構可以當期損失、燒錢，但可以掙滯后的收益，也就是估值的錢。在商業邏輯上，就是兩種不同的物種。金融機構和科技機構的估值邏輯是不一樣的，而號稱金融科技的機構，最喜歡討論其“含科量”，而選擇性忽視其“含金量”，“含金量”在資本市場是不值錢的。

金融科技只是科技、只是工具，這個緯度的認知有一個問題。

只是把金融科技等價于A（人工智能）B（區塊鏈）C（云計算）D（大數據）等高新技術，沒有把高科技放入時代背景。

而時代是浩浩湯湯的洪流，就拿云計算來說，不存在云計算的時代，只存在時代中的云計算，簡化一下就是：不存在云的時代，只存在時代中的云。

這個怎么理解呢？歷史得看，我們社會的發展是由生產力驅動的。無論是第一次的蒸汽革命，還是第二次的電力革命，新技術誕生之初，都是看似渺小的，無非是個“新怪物”，還不一定好用，但其煌煌之勢，是摧枯拉朽的。第一、二次工業革命均重塑了世界的格局和秩序，把人類文明推上新的臺階，由人工勞作到機械化，由機械化到電子化。

如果細致剖析，第一次工業革命發端于蒸汽機這一先進生產力，但又不僅僅是蒸汽機。蒸汽機的出現，沖擊了手工作坊，誕生了工廠，有了工人和工廠主，就有了無產階級和資產階級，資本主義由萌芽到壯大，并在全球建立了資本主義體系，西方世界的封建貴族、莊園主退出了歷史舞臺。

先進的生產力，定格到某個時間段，它是死的、冰冷的，但拉長到一定周期，它就是鮮活的、有生命的，它自有其萌芽、壯大、繁榮、枯萎的邏輯，它是有訴求的，它的訴求是：（蒸汽機）尋求與其適配的群體（工人和工廠主）、尋求與其適配的生產關系（資本主義），直到掌握其能力的群體在生產關系占據了主導性地位。

由蒸汽化、機械化到信息化，由信息化再到數字化。數字化，不僅僅是ABCD，技術只是表象。當我們身處這個時代，身處洪流之中時，往往會忽視或者遺忘一些顯著的變化，就像看自家兒女的成長，因為整天相處，一天一天，一月一月，你不會覺得變化明顯，但當你拿一年前的照片、兩年前的照片、五年前的照片對比時，就會感嘆時光之倏忽。

在銀行業，十年前我們在操心什么？十年前，銀行業還處在“黃金十年”的尾巴上，有些銀行“利潤高到不好意思公布”，電子銀行剛剛、剛剛冒頭，還沒有手機App，都是Wap形式，那個時候走在數字化一線的電子銀行從業們還在極度擔心手機上辦理金融業務的安全性，無法想象拇指金融、數字金融的大好未來。

轉眼十年匆匆而過，其實我們已經看到了一個洪水漫灌的過程。

數字化先是沖擊“存、貸、匯”中的匯，支付業務被“過頂傳球”，電子銀行部門最先擁抱數字化的洗禮，對安全的擔心由提心吊膽到習以為常；然后是零售部門，寶寶類貨幣基金沖擊存款，不得不倉促迎戰，然后是消費信貸的崛起，由一開始的不屑一顧，“數據怎么搞風控”，到后來的積極擁抱，哪怕淪為純粹的資金通道；再然后就是交易銀行、資管、對公，逐一轉換思路和視角；再往后，就走到了今天，數字化開始在銀行的中后臺領域發揮價值，包括辦公、人力、財務、培訓等等。

這個過程像極了洪水過境，先是由最近處開始，當它侵灌第一個坑時，你覺得沒啥，當它填第二個坑時，你有些緊張，當它填滿無數的坑時，你眼中就是洪水滔天，方才意識到，不可阻擋。

只有把金融科技放入數字化的時代背景之下，才會從某一個業務、某兩個業務被動應對沖擊或者主動擁抱的點狀視角、或者線狀視角，切換為整體視角，這不是哪個業務的偶然，而是所有業務的必然，這不是哪個部門的責任，而是機構整體的挑戰。恰如逆水行舟，不進則退。

在這個視角下來看金融科技，就是機構數字化轉型的邏輯，是上下一盤棋，是怎么布局謀篇，怎么調配資源。這就像下棋，棋子再怎么努力，不過是項飛田、馬走日，小卒子卯足了力氣過河，看似目前近在眼前，仿佛一步之遙，但鴻溝如天塹。一時一地的爭奪，很多時候左右不了大局，只有棋手的視角，才會看到，這個過程中，卡點在哪兒、問題在哪兒。

金融科技約等于數字化轉型，這是第二個緯度的認知。只有跳出工具、科技這個緯度，這件事才是管理層的事，才是一把手的事，不能推諉給別人。只有在這個緯度，才會看到，數字化轉型的本質，是人與人怎么協作、資源怎么傾斜、數據怎么治理、利益如何分配，如何契合數字化對高效率的訴求。

在管理層高度集權的金融機構內部，數字化更多表現為冰冷的技術、平臺，但技術、平臺要發揮價值、發揮潛力，與數字化這一生產力的潛能相匹配，就需要把資源、數據、人才向技術、平臺聚焦，技術、平臺是死的，資源、數據、人才都有其固有的歸屬和邊界，如果管理層不下場？等著自發協作嗎？這是不可能的。

在有些機構，你問管理層，他說“數字化轉型是戰略”，你問他進展，他說“都布置下去了”，你問他布置了啥，他說“讓大家協作”、“讓公私聯動”、“讓科技與業務融合”、“讓誰誰牽頭”，不改變生產關系、不改變考核導向、只是一味讓大家協同，在扭曲的關系中，是無法協同的。

數字化轉型，如果不是一把手工程，我強烈建議趕快放棄，不要浪費所有人的感情和精力。

即使管理層充分認識到這個緯度，以全行數字化轉型的視角去推進，已經是“一把手工程”了，但一把手和一把手是不一樣的。如果現在去所有的金融機構問一圈，有可能都會告訴你，“我們數字化轉型是一把手工程”，但我們看到的實際情況是，真正市場有口皆碑的、有明顯效果的數字化轉型，也就那么兩三家；并且，機構與機構之間的數字鴻溝，在烈火烹油的數字化轉型浪潮之下，不是逐漸縮小，而是逐步擴大。

關于“一把手工程”，有兩個問題要考慮到。一是戰略的穩定性，有些機構去年是一把手工程、今年是一把手工程，但戰略變了，昨天一個戰略，今天一個戰略，數字化是個筐，什么都要往里面裝，年年搞三年規劃，年年規劃要出新、出奇，看不到一以貫之的主線和脈絡；二是一把手的穩定性，我們看到，那些市場上有特色的數字化轉型，有成效的數字化轉型，無一不是一把手非常穩定，五年、十年，都是一個人在掌舵。

說得難聽一些，數字化本身不神秘，也不復雜，甚至也不需要多么高瞻遠矚，哪怕不那么高大上的方向，只要堅持、只要深耕，總有開花結果的一天。但如果不是一個人掌舵，前任走了，新人掌舵，如果不調整戰略，顯得新人沒有作為，并且即使干好了，也是前任的功勞，那么，何不調整呢？這是人性的問題，乃至是公司治理的深層問題了，不再延展。

好，假設一把手穩定了，戰略穩定了，還會碰到第三個緯度的事情，認知的問題。

羅翔老師在《十三邀》中的訪談，令人印象深刻，他說：

我覺得人最大的痛苦，就是無法跨越知道和做到的一個鴻溝。

你思想過深刻的東西，你說過深刻的東西，你感動過深刻的東西，你為你自己所說的感動了，你就真的覺得自己做到了。

很大時候，這是一種自欺。

例如，我跟女兒說，“看書非常非常重要，你要多看書”。我意識到看書非常重要了，當我對女兒說得那一刻，內心是深信且虔誠的，仿佛這一刻，全世界的真理與我同在。

人的社會性就在于，我們說的每一句話，都應該暗含著“行為承諾”，我認為“看書非常重要”其實暗含著我的行為也會如此遵循，我認為“電梯應該先下后上”也是暗含著我會遵循先下后上。

但數字化轉型之所以步履艱難，我覺得很大的原因就在于，一把手或者管理層，無法做到認知的“行為承諾”。

在數字化轉型中，有兩個非常關鍵的認知基線，一是試錯、二是開放。我稱其為基線，是認為，這是數字化轉型的基石，在這兩點認知的基礎上，才有數字化轉型的可能，沒有這兩點，一切都無從談起。

試錯的含義是什么？試錯的含義是沒有權威，沒有管理層高高在上的英明神武，市場、客戶、數據是最大的權威。對管理者而言，要求“空杯”，要求傾聽，要求放權，要求顛覆自我的認知。

僅僅是這一點，對久居金融機構金字塔科層制頂端的管理者而言，太難了。我見過許多管理者，說起試錯來頭頭是道，但是如果試錯到自己頭上，官架子立馬就端起來了。

就拿流程的數字化舉例，我聽過最搞笑的“段子”就是。一家銀行的某管理者要搞審批流程數字化，大家都是線上審批，省去繁文縟節，但流程到了這位那兒，非得秘書打印出來，他線下簽字，再上傳系統。

每一位德高望重的管理者，都有自己的管理風格和管理節奏，這，我們是認的。但從“行為承諾”的角度看，其所推行的“流程數字化、線上審批、省去繁文縟節”是沒有行為背書的，自己都不遵循，還能指望著誰遵循？上行下效，這是團隊的死結。

開放的含義是什么？開放的含義是沒有藩籬。機構與客戶之間沒有壁壘，在數字時代，越來越不存在獨立的、純粹的金融業務，個人關注的是自己的日常生活，企業關注的是自己的生產經驗，金融機構要跟隨客戶一起步入生活和生產的場景，客戶在哪兒，金融就在那兒。機構內部的團隊與團隊之間，也要去除壁壘，在數字化時代，越來越不存在單一的、孤立的金融業務，個人的金融需求是多方面的，企業的金融需求更是多方面的，單個產品很難撐起客戶的粘性，多元的、綜合的金融服務配置能力對機構提出挑戰。

舉一個小例子，截止現在，我都沒有看到哪家銀行，任何一家，把借記卡客群和信用卡客群真正全面打通，仍然受制于部門的壁壘，貌合神離。乃至于在銀行的不同網點之間、線上線下之間都存在爭搶客戶的情況，匪夷所思，故而任重道遠。

金融科技到了認知革命這個緯度，其實還沒有結束。改變認知這件事，必須上下同欲，但這是不可能的。一切的同欲，都依賴于兩點，物質的滿足和精神的認同，物質的滿足依賴于組織的收益分配機制，精神的認同依賴于組織對個體的價值定位。

我所認為的第四個緯度，金融科技是小范圍、小社會（金融機構內部）的生產關系改良。

要闡述這個問題，我們要先明白，為什么會有企業？再直白一些，為什么一群人要把自己這群人視為社會生產的小集體？

我特別認同科斯的觀點，企業和市場，是兩種不同的資源配置方式。在社會大分工下，不同的主體（指供需雙方），達成交易是有成本的，市場通過價格的方式來達成，企業通過內部管理的方式來達成。理論上講，到底是外部締約成本更低，還是內部管理協同成本更低，是可以衡量的。外部締約成本與內部管理協同之間的平衡，促成了企業的存在。

換一個角度來看這個問題，就是，企業之所以存在，是企業覺得自己閉環的生產效率更高。但站在全社會的視角，整體生產效率是趨向于均衡的，一旦有一天，內部的生產效率等于外部的生產效率，也就是內部協同跟外部締約，沒啥區別，企業也就沒必要存在。

我跟一些金融機構從業聊天，經常能聽到這種吐槽，跟內部合作，還不如跟外部合作呢。這就是需要警惕的點。

存在一只無形的手，這只無形的手借助各種經濟要素，會促使企業不斷提高生產效率，而提高生產效率的手段就是生產力的迭代與生產關系的適配。

這個問題，放到金融行業，金融科技如果在很大程度上都是類似的ABCD的話，那么，誰能想辦法讓生產關系適配ABCD，誰就是數字化轉型的佼佼者。站在這個視角，數字化轉型就是金融機構內部的生產關系改良，讓生產關系在螺旋的演進中契合當前的數字化演進。

而小范圍的、類似小社會的生產關系改良，并不是一件簡單的事情，通俗得說，這得移風易俗。如何移風易俗？還記得一個案例嗎？老人跌倒了，你到底扶不扶？有人搞笑說，沒有百萬身價，壓根扶不起。這個事情的關鍵，不在于如何道德引導和偉光正得宣傳，而在于，真發生了，法院到底怎么判？一個判例，就是一次全社會的人心稱量。法院的一次判例，管理者的一次決策、一個行為，從社會成本來考慮，最優先的不是對與錯，而是“倡導”什么，而是預后什么，同樣的事情再次出現我們預期什么樣的選擇。

一家金融機構，無論大小，都是一個復雜系統。復雜系統，是由許多許多相互關聯、相互依賴、相互作用的部分組成，一個個點連成線，線與線交織成為網，并且復雜系統很難建模和模擬。

這也在一定程度上說明，數字化轉型，有最佳實踐，但沒有可復制的實踐。如果把復雜系統看成一個模型，有太多的初始條件、邊界條件、內部流程、網狀節點、地理區域、歷史沉淀、資源稟賦、人員構成，對于復雜系統而言，哪怕你搞“拿來主義”，模仿了一百個初始條件，也無法預估模型的輸出，系統的走向。

但金融機構，明顯是有穩態的。在沒有數字化轉型之前，我們稱其為穩態A，數字化轉型之后，我們稱其為穩態B。要從A走向B，就要輸入一些東西、調整一些東西，乃至于剔除一些東西，當復雜系統接收到這些變化，必然產生一定程度的混亂和無序，這是復雜系統的必然，這就是試錯的由來，如何在混亂和無序中逐步收斂或者穩定到B，與大方向有關、與戰略的穩定性有關，與每一個點、每一條線有關，與每一個個體、每一個小團隊有關。

在這個緯度來看金融科技，就囊括了方方面面，從技術到制度，從組織到文化，從認知到行為，從利益到人心。

非大毅力者，不可為。

以上。

責任編輯：王煊