6月25日上午，招商銀行召開2020年度股東大會。當日，招行A股股價收報56.40元，當日上漲2.55%；總市值1.43萬億元，僅次于工行，居市場第二位。

近期，央行受理了中信和光大設立金融控股公司申請。在股東大會上，招商局集團董事長、招商銀行董事長繆建民表示，招商局集團最近一直在與主管部門國資委、監管部門人民銀行加強溝通，計劃設立金融控股公司。內部的準備工作已基本完成，進展比較順利。招商局始終堅持“時間服從質量”，并不一定非得追求第一批通過，把金融控股公司籌備的質量抓好，比趕時間更重要。

繆建民說，招商局持有的招商銀行股權主要在集團下面的金融集團。金融控股公司成立后，股權會轉移到金融控股公司。雖然招商局是招商銀行的發起股東，但不是控股股東。按照證券法的有關規定和市場的慣例，招商銀行在信息披露的時候，作為“無控股股東和實際控制人”來披露的。招商局設立金融控股公司，對招商銀行沒有任何實質性影響。

股東大會現場，有投資者問：招行優異的基本面已得到市場公認，但目前個人投資者普遍覺得招行的估值貴，對于不同銀行的區別還沒有清醒的認識。招商銀行的護城河到底在哪兒？

招商銀行行長田惠宇回應稱，他說，如果回到前面所提的“護城河”概念，商業模式沒有一成不變的“護城河”，如果不主動求變，昨天的“護城河”可能變成明天的“沼澤地”和“泥潭”。一個企業，只要根據環境的變化不斷地做自我革命，依托自己的資源稟賦、根據自己的優勢和特色不斷進化，商業模式不斷地提升，就是有核心競爭力的。

護城河與核心競爭力

田惠宇表示，投資者都喜歡用“賽道”、“護城河”這樣的詞，但從企業的角度看，我覺得這個詞有點問題，畫面感太強，給人慘不忍睹的感覺——讓人聯想到孤城苦戰、孤城自救，還要隨時面臨降維攻擊。從企業經營的角度，我不太喜歡用這個詞，我個人比較喜歡用一個老詞——核心競爭力。從核心競爭力的各元素來看，招商銀行在公司治理、體制機制、服務創新、市場定位、經營理念以及組織文化這六個方面，我們自己認為還是有一定的特色。

首先是公司治理。招商銀行這套公司治理體制已經延續了34年，“三會一層”，即股東大會、董事會、監事會和管理層，職責清晰、分工明確、密切配合、理念一致。這套公司治理長期而穩定，使得招商銀行在戰略執行上也長期持續穩定，這一點對于一家銀行來說特別重要，這是一個基礎。

二是市場化的機制。招商銀行堅持市場化的用人導向和激勵約束機制。這套機制招行也堅持了34年，盡管外部環境經常變化，但這套市場化的機制我們堅持得很好，特別是“六能”機制中“能下”的機制堅持得比較好。堅持這套市場化的機制，使得我們比較容易造就一大批心無旁鶩、專業專注、尊重規律、敬畏市場的專業人才；同時也使得我們相對容易做什么就能成什么，零售業務就不用說，私人銀行、財富管理、信用卡招行都是王牌；即使是這幾年我們新布局的業務，比如批發業務里的機構業務、投行里的招銀國際、消費金融領域的招聯金融，以及資管、托管、票據等業務，要么是異軍突起，要么是細分領域里的龍頭，使得我們“一體兩翼”的“一體”不是孤軍深入，能得到“兩翼”很好的支持，否則我們的“一體”也走不遠。

三是服務創新。這一點廣大客戶、股東都有體會。招商銀行從34年前誕生之日起，就不是銜著金鑰匙出生的。當年是失之于此，今天就是得之于此。34年來，我們一直要在服務、創新上想辦法，保證了我們可持續發展，這已經變成了招商銀行的基因，變成了深入我們骨髓的東西。

四是市場定位。招行一直堅持走差異化的發展道路，從“一次轉型”、“二次轉型”，到“輕型銀行”、“一體兩翼”，再到今天的大財富管理，我們自始至終堅持自己的市場定位，不斷深化。

五是經營理念。招商銀行從董事會到管理層都始終堅持審慎穩健的經營理念。這一點廣大投資者、股東深有體會，每年大家都會問題這樣的問題：撥備覆蓋率為這么高？是不是藏利潤？說句實在話，你能看到的就不叫“藏”，這叫“審慎”。

六是組織文化。招商銀行一直堅持以客戶為中心。在企業還小的時候比較好辦，身輕如燕；隨著企業變大，很多毛病都會滋生出來，對這一點，我們時刻保持高度的警醒。招行組織文化建設的核心就是要“反對大企業病”。

企業文化為什么這么重要？我們內部的各項制度、部門職責、流程、KPI不能覆蓋經營管理的方方面面，再完備的KPI肯定掛一漏萬，必須要靠文化來補位、解決。所謂文化，其實就是全體員工做事情的方式。我們內部倡導“做正確的事，不管它在不在你的KPI里”，這就是招行的企業文化。這幾年我們進一步倡導“開放、融合、平視、包容”的輕文化，這是我們的輕型銀行題中之義，也取得了很好的效果。

但作為一家商業機構，談競爭力必然是離不開商業模式。傳統商業銀行的商業模式是什么？其實很簡單，就是通過資產規模的擴張帶動營收的增長，從而帶動利潤的增長。我們把這個商業模式叫做1.0的模式。這個模式有兩個問題，第一個問題是重資本，第二個是順周期或親周期。資產規模的擴張必然會帶來資本補充的要求，因為銀行是高風險、強監管行業，對資本充足率是有要求的，規模越大資本的要求越多，所以是重資本。在這種發展模式下，影響盈利能力的有三個因子：一是生息資產和付息負債規模；二是凈息差；三是資產質量。這三個因子都與經濟周期高度正相關，所以是順周期。重資本對股東而言，發展過快，內生資本補充不了就需要發普通股。順周期意味著企業比較怕經濟波動，所以盈利能力就不穩定、不可持續。所以，從投資者的角度來說，不喜歡重資本、順周期。

招商銀行的兩次轉型，特別是2014年以來的“輕型銀行”探索，就是要擺脫對1.0發展模式的依賴，我們把這種“輕型銀行”的模式叫做2.0模式。在這種模式下，我們主動降低規模擴張的速度，更多地在業務定位、業務結構和資產質量上尋求紅利，現在看來成效非常顯著。2014年以來，招行就沒有再進行過普通股融資，而且ROE一直保持在15%以上，每股收益基本同步于利潤的增長，每年現金分紅保持在30%以上。從2014年到2021年，八年八次分紅，在沒有一分錢普通股融資的情況下，一共分紅1597億。所以，當招行的股東很好，只進不出。

當然我們也清楚地看到，2.0模式紅利的邊際也在遞減，我們對2.0模式充滿危機感。所以三年前我們開始探索3.0模式，三年前提出打造金融科技銀行，去年提出開放融合和輕文化，今年進一步提出了打造大財富管理價值循環鏈。到今天，我們可以初步對3.0模式作一個定義。什么是3.0模式？大財富管理的業務模式+金融科技的運營模式+開放融合的組織模式，就是3.0模式。

大財富管理機遇與挑戰

招商銀行行長田惠宇表示，招行提出大財富管理價值循環鏈的時間還較短，只有半年的時間，已有很多成效。主要體現在三個方面：內部融合、對外開放、服務升級。內部融合方面，今年提出“大財富管理價值循環鏈”后，零售內部、一體兩翼之間以及招商銀行集團的母行和子公司之間，按照大財富管理的邏輯運轉得非常好。具體體現在“雙A系數”（即AUM和資產的比值）和托管、資管、投行等各項業務數據的表現非常好。

從對外開放看，招行構建了更加開放的財富平臺?，F在有8家銀行的理財產品進入到了招行財富管理平臺；基金方面推出了“招陽計劃”，搭建潛力基金經理的成長平臺。除了開放產品平臺以外，我們也開放了運營平臺，讓市場上各類的優秀資產管理機構到我們APP上服務客戶。

從服務升級看，招行上半年組建了新的財富平臺部，這個月開始升級私人銀行服務。私人銀行過去的定位是服務個人客戶，升級之后要打造“兩棲戰隊”，服務私人銀行客戶以及他們背后的企業投融資需求，這項工作整體進展也比較順利。

田惠宇表示，挑戰是顯而易見的。最大的挑戰是時間，零售業務要“十年磨一劍”，以價值循環鏈為邏輯的商業模式才剛提出，需要長期、艱苦甚至曲折的過程才能成型。

一是風險管理能力的挑戰。傳統商業銀行的風險管理能力難以面對更復雜、多元、多層次的風險形態。招行內部提出了“六全”的風險管理體系，但是要真正落地，需要長時間的打磨。

二是數字化的挑戰。我們初步具備了線上財富管理能力，但和互聯網企業相比只是剛剛開始，特別是數字化線上和線下如何結合好，如何提高客戶服務效率、提高投入產出效率，還有很長的路要走。過去幾年，通過打造金融科技銀行，我們的資源投入產出效率有很大進步，逐步形成兩條曲線的“剪刀差”，也就是客戶經理增長曲線和客戶AUM增長曲線的剪刀差。但我認為這只是量變，沒有到質變，整個投入產出的模型還未改變。要整個改變投入產出的模型，需要更多時間。

三是客戶服務模式的挑戰。這是最根本的挑戰。招商銀行歷來以客戶為中心、客戶價值至上，但根本上還是“銷售導向”，沒有轉向“價值導向”。這個轉型非常痛苦，按國外的先行者和先進財富管理機構的標準，我們的專業能力、監管環境甚至收費模式，和真正的投顧之間還有一條鴻溝，這個鴻溝如果不跨過去，就很難說我們是真正的財富管理機構。

息差水平穩中有降

招商銀行副行長王良表示，招行二季度經營、財務狀況延續了一季度走勢。根據接近半年的經營情況初步判斷，全年的經營成果有望繼續按照董事會的要求，跑贏大市、優于同業、好于去年。

他表示，展望全年的存款走勢，隨著貨幣政策回歸常態，市場流動性邊際收緊，而且同業對存款競爭不斷加劇，招行下半年存款增長勢頭會有所放緩。貸款增長符合年初的預期，投放速度與時間進度保持吻合，略超時間進度，這符合歷年貸款投放規律。貸款投放仍然是以零售信貸投放為主，盡管住房按揭貸款受到了房地產貸款集中度管控的限制，但是小微貸款實現了較快增長，信用卡貸款也出現了恢復性增長，彌補了住房按揭貸款少增的缺口。公司類貸款仍然以兩戰客戶為主要投放對象，同時也積極響應監管政策的要求，加大了對制造業貸款、綠色信貸等領域的支持。

今年一季度，招行銀行口徑凈息差是2.58%（口徑下同），與去年同期（2.61%）相比下降了3BP，與去年全年（2.56%）相比我們增加了2BP，可以說是有增有降。展望全年，我是維持3月份業績發布會之后跟投資者溝通交流時的判斷，全年的凈息差水平會在去年的基礎上略有下降，主要原因：一是今年資產端的收益水平下降比較明顯，特別是優質資產競爭激烈，貸款定價水平下降明顯；二是高收益的房地產貸款、住房按揭貸款受到規模限制；三是今年整體的貨幣環境比較寬松，資產投放不足，貸款增長的整體趨勢仍然是下行的，同時還包括為實體經濟減費讓利等因素的影響。

整體資產質量穩定

王良表示，招行今年一季度包括到目前的整體資產質量呈現出質量穩定、分類嚴謹、撥備充足的特征。

投資者比較關心兩個問題，一是信用卡貸款資產質量。目前，招行信用卡總體質量呈現出穩中向好的趨勢，短期入催率、不良生成率和不良率都呈現下降趨勢。去年受新冠疫情影響，招行信用卡貸款不良生成的高點是在去年5月份，當月新生成不良36億元左右，今年以來，信用卡不良生成額逐月減少，當月生成已經降到了20多億元的水平，而且趨勢還在進一步減少。我們對信用卡整體資產質量、未來的發展趨勢充滿信心。

第二個問題是延期還本付息政策對招行資產質量的影響。自從去年疫情爆發以后，招行按季披露了延期還本付息的資產狀況。目前招行延期還本付息的客戶貸款余額還有175億元左右，整體風險是可控的。而且，對這些延期還本付息的項目、客戶都采取了比較嚴格的管控措施，避免資產質量下滑。

王良表示，從一季度招行披露的費用列支情況來看，費用與去年同期相比呈現出增長勢頭，增幅14.11%，成本收入比26.75%，與上年同期相比有所上升，所以投資者都非常關心今年成本收入比變化趨勢。之所以招行今年一季度的成本收入比同比繼續上升，一是去年一季度受疫情影響，有低基數的效應；二是繼續加大了金融科技方面的投入，一季度金融科技投入接近20億元，增幅超過23%；三是今年一季度人工費用計提力度比較大，人工費用增速超過13%。這三個因素是招行一季度成本收入比上升的主要原因。

結合二季度和今年全年的預算看，今年招行會繼續加大金融科技投入，特別是圍繞大財富管理價值循環鏈，在大客群、大平臺、大生態建設方面需要繼續加大投入。整體來看，費用投入還會呈現增長趨勢，但增速會有所放緩。招行一方面會加強費用的精細化管理，另一方面會促進招行的營收增長，加速提高投入產出效率。展望全年，判斷招行的成本收入比會較去年穩中趨降。

如何整改理財老產品？

王良表示，目前，招行理財子公司管理的理財產品規模達到2.79萬億元，比年初增長了3000多億元，增幅14%。其中，合規新產品達到2.19萬億元，老產品是6000億元左右。結構、質量、收入等方面都呈現出均衡發展的勢頭，對于老產品的整改我們正按照監管要求穩步推進。

對于資管轉型、理財子公司的運作，一是對于過去老產品資產池運作不合格的投資資產回表問題。去年按照監管部門要求，招行對過去投資的非標資產，凡是形成不良的，按照監管規定采取了能回盡回的政策，截至去年年底累計回表126億元不良資產，同時計提了121億元的風險準備金。今年到目前還沒有任何回表計劃，招行會針對不良資產進行分析和判斷，對于符合條件的會實時進行回表。整體來看數量很小，會定期向投資者進行披露。

二是對于一些期限比較長的投資股權類資產，產業基金、政府基金、明股實債資產如何進行回表。針對這些資產的整改，招行向監管部門申請采取了“一行一策”的政策，一方面積極壓縮期限較長的資產，另一方面監管部門也有政策的引導，要求逐步壓退，整改期限給予了適當的延長。

6月11日人民銀行和銀保監會又發布了關于《規范現金管理類理財產品管理有關事項的通知》，對于現金管理類的理財產品提出了整改的要求?？陀^來講，銀行理財子公司發行的現金管理類產品符合銀行客戶低波動、穩定收益、低風險的投資需求，招行也設計發行了大量現金管理類產品。新規對現金管理類產品投資資產的評級、久期、集中度、杠桿率、規模等方面提出了明確的要求，下一步，招行會根據《現金新規》進行調整，這類產品的整改期、過渡期截止到明年年底，還有一年半的時間。 

招行本次股東大會審議了《關于發行資本債券有關授權的議案》，提請股東大會審議通過1500億債務性資本工具募集的授權。王良表示，招行一向堅持以內生資本為主，外源補充資本為輔的資本管理政策。這次提請股東大會審議通過1500億債務性資本工具募集的授權，其中主要考慮到有約700億會用于在未來三年即將到期的優先股和二級資本債的續發，此外，未來三年只是要多增加800億元左右的債務性資本工具募集授權。當前發行債務資本工具好處很多，如發行成本比較低，去年5月份招行發行500億的永續債，融資利率只有3.95%，可以說成本很低。另外，發行手續簡便，政府監管部門非常支持，審批效率很高。而且，當前貨幣環境相對寬松，發行的成本也比較低，通過融資工具的發行，有利提高對股東的回報水平。對招行來講，需要優化資本結構，進一步提升資本實力，同時還需要應對系統性重要銀行和巴塞爾協議Ⅲ最終實施方案的落地，這些都可能對招行資本有新的要求。所以適度發行一些債務性資本工具，對招商銀行及各位股東都是有利無害的。

外部環境變化對風控提出更大挑戰

5月19日，招行公告，已獲得歐洲中央銀行批準在盧森堡設立招商銀行（歐洲）有限公司。

繆建民表示，招行在盧森堡設立的是一家全資子行，將成為在歐洲大陸的區域總部。有利于發揮“歐盟單一護照”的便利，深耕歐盟。同時發揮全牌照的優勢，為在歐盟地區的客戶提供跨境融資等多元化的金融產品和服務，把在歐盟的這家全資子行打造成招行大財富管理價值鏈在境外的重要支點。

總的來看，目前外部環境日趨復雜和嚴峻，但是外部環境越是復雜嚴峻，從國家宏觀的層面來說越需要堅持改革開放，從招行微觀的層面來看越要求繼續堅持開放融合。招行開放融合既是對內的，也是對外的，但是外部環境的變化對我們的風控提出了更大的挑戰，要求我們在提升風控能力的基礎上，不斷優化在境外的機構網絡布局，同時又要防范潛在的風險。

責任編輯：王超