10月22日，在2020金融街論壇年會“金融科技與創新”平行論壇上，建行監事長王永慶以金融業數字化轉型為主題發表演講。

數字化浪潮席卷全球，對商業銀行的轉型是一場革命。

王永慶指出，商業銀行數字化轉型的必然歸宿是生態化、場景化，盡管商業銀行在多年經營過程中沉淀了一定的競爭優勢，形成了各具特色的內部生態系統，但目前仍是封閉的、高冷的，還無法滿足數字經濟對開放式生態化經營可交互、高黏性、有體感、無邊界的要求。

王永慶認為，在數字化轉型的浪潮中，互聯網金融機構走在前列，具有生而敏捷和數字化的天然優勢，部分中小商業銀行由于體量相對較小、物理網點較少、歷史包袱較輕，船小好調頭，因此在數字化經營布局和轉型中，也具有更早、更快的優勢。王永慶稱，在這方面，國有大型商業銀行，必須要趕上數字化革命的先進步伐。

王永慶指出，多年的經營已為國有大型商業銀行積累了大量的品牌信任、客戶資源、數據沉淀、資金實力和科技基礎，這是推動商業銀行數字化轉型的基礎條件。目前，大型商業銀行數字化轉型的關鍵，是經營理念和組織架構的雙向轉變。

王永慶認為，“對于大型國有商業銀行來說，傳統線下經營的思維模式根深蒂固，機構龐大，員工眾多，任何一種變革都無疑是艱難的”。相比傳統的線下經營模式，數字化經營要求機構的組織方式是開放、敏捷的，這是國有大型商業銀行不熟悉的。因此，如何打破原有的組織架構和運行機制，構建數字化生態服務，是國有大型商業銀行數字化轉型的關鍵，其中經營理念的數字化和組織架構的數字化轉變，更是關鍵中的焦點。

一方面，經營理念的數字化轉型更帶有根本性。在理念上，需要從內卷式封閉思維向開放型思維轉變，破除商業銀行的高大藩籬，提供無處不在的金融服務。商業銀行既要向外輸出金融服務和產品的能力，也要有將外部非金融服務引入銀行內部平臺的胸懷。同時，還需要從客戶思維向用戶思維轉變，變被動服務為主動服務，要通過大數據分析重新定義用戶模型和標簽，圍繞用戶個性化偏好制定營銷和風控策略，配置產品和權益策略，讓用戶體驗成為評判金融服務優劣的唯一標準。

另一方面，數字化經營需要相配套的組織模式。對于大型商業銀行來說，要能夠敏捷、快速地響應市場和客戶的需求，有三點必須具備，即市場和客戶需求驅動的組織架構，強大柔性的中臺組織體系，以及專業專注的數字化經營人才隊伍。

首先要依據市場和客戶需求邏輯，重構商業銀行的組織架構，以客戶和用戶需求為出發，搭建數字化生態和場景，并對組織架構進行重構，使管理架構向扁平化、平臺化、分布式組織架構轉變，組織模式由上下級權威式的驅動轉變為用戶和市場需求的驅動。

其次，需要將中后臺部門打造為賦能平臺，建立穩定、強大、開放的中臺組織體系。中臺建設是數字化經營轉型的關鍵環節，是打造智能運行體系，構建智慧生態的基礎工程。王永慶認為，中臺建設討論的不是與用戶的距離，而是響應用戶的速度，其本質是建設富有共享的能力。中臺有三個基本屬性，一是中臺一定是企業級的，二是中臺必須是服務性和開放性的，三是中臺必須能夠滿足敏捷響應，不斷迭代升級的要求，只有滿足了這三個條件，中臺才能為前臺提供加靈活、多樣的服務，快速落地市場和客戶的需求。

再次是商業銀行實現數字化轉型，數字化人才隊伍的建設必須先行。商業銀行數字化轉型的趨勢是不可逆轉的。目前各商業銀行數字化經營人才儲備明顯不足，商業銀行必須快速培養一支既熟悉金融本質，深刻理解數字化經營理念，且熟練掌握數字化經營方法的人才隊伍，為數字化經營轉型提供保障。

責任編輯：陳愛