前言：

技術的飛速發展深刻改變了人們的生活習慣，也使銀行服務形態產生了巨大變革。如何打好數字化轉型攻堅戰，已成為各家商業銀行共同面對的重要課題。在這樣的背景下，未央網聯合中國電子銀行網共同發起“銀行家談創新”專題報道，并由清華大學金融科技研究院作為學術支持機構，聚焦數字經濟時代下中小銀行面臨的挑戰和機遇，以及疫情給銀行帶來的改變。

數字技術對銀行業的滲透不僅限于國有大行，在信息技術革命的浪潮下，一批中小城商行也已成為數字化轉型的探索者與踐行者?！皩︺y行來說，數字化是有局限性的，但依然提供了無限可能”，大連銀行總行網絡金融部總經理王豐輝在接受記者采訪時指出，銀行業目前還在數字化轉型的初級階段，技術的力量只展現出了冰山一角，未來將繼續對銀行發展產生深遠影響。

大連銀行總行網絡金融部總經理王豐輝

疫情是數字化轉型的“照妖鏡”與“催化劑”

記者：您認為這次新冠疫情會給銀行業帶來哪些影響和改變？

王豐輝：銀行業本身就在向數字化轉型的道路當中，疫情這只黑天鵝，就像一根沉重的稻草，壓到了各家銀行頭上。

一方面，它像照妖鏡，各家銀行的數字化水平在疫情之下一目了然。疫情沒有給銀行提前準備的時間，大家都是倉促應對。受影響最明顯的就是客戶經理和理財經理，原來雖也推線上，但仍是以網點為主陣地進行獲客營銷，現在卻凸顯了電話營銷、線上營銷的關鍵價值。我們大連銀行在19年下半年推出了全新版本的手機銀行4.0，終于與先進同業持平，在疫情期間才不至于捉襟見肘，保障了客戶日常金融需求。

另一方面，疫情也像催化劑，倒逼銀行為了經營與業績，不得不加快數字化轉型的步伐。原來在推進數字化過程中的一些障礙、一些遲滯，都因為疫情而讓路了。以前我們對手機銀行的認知還停留在“渠道”層面，但現在，我們大連銀行已經把手機銀行由“渠道”上升到“平臺”層面，這不僅僅是認知的轉變，更是戰略的提升。

記者：您如何評價金融科技在抗擊疫情中的作用呢？

王豐輝：金融科技在整個抗擊疫情的過程當中發揮了非常巨大的作用，起碼通過手機銀行就保證了客戶宅家期間轉賬匯款、投資理財、生活繳費等基本金融服務正常且不中斷。等疫情過后，銀行業就會重新審視業務流程、工作流程。原本習以為常的一些線下人工流程，是否有些并非必須？習慣了線上開會之后，是否發現這種方式更加高效、聚焦？

從2016年開始，我們大連銀行對金融科技創新與數字化轉型就進行了總體規劃，3年來有序推進技術架構調整，相繼投產了新核心系統、新數據中心，并緊跟移動互聯發展趨勢，運用云計算、大數據、生物識別等技術先后構建了全行級的智能風控平臺、反欺詐系統、新一代客戶關系系統、智慧銀行、大數據平臺、互聯網信貸平臺、互金開放平臺等。這些都助推大連銀行的金融科技水平從支撐具體業務，向支持業務創新和數字化轉型轉變，再向科技引領不斷邁進。

我自己是技術出身，相信技術的力量。這次疫情讓我們看到了技術能量的一角，而未來，技術必將通過不斷演化重塑銀行業務，重塑銀行的運行和經營，也必將重塑社會生活。這是我的判斷。

組織敏捷與力量集中是中小銀行的核心競爭力

記者：與國有大行相比，您認為城商行在數字化轉型中處于什么階段？面臨什么樣的挑戰？

王豐輝：我認為，銀行的數字化轉型整體都處在初級階段，這同樣包含我們常常談起的領先銀行在內。

我們真正面臨的挑戰不是消費信貸規模，也不是自主風控到了哪個階段，而是文化的開放和包容、組織的扁平和高效、科技的敏捷和數據治理，我認為這才是根本的挑戰。

具體可以分三個層面來說。第一個層面，銀行是高級管理層高度集權的。涉及到資源和組織的問題，只能由高管層自上而下決策。因而，數字化轉型，首先要解決的就是高管層“想不想”的問題，也就是所說的戰略問題。第二個層面，銀行的運轉是建立在中層的專業性和執行力之上的。一旦涉及資源分配和組織變化，必然觸動中層的切身利益。即使高管層了決策，推進轉型了，但具體執行的廣度、深度還是由中層把控，各方角力的結果就是，無論什么樣的轉型，最終都不了了之。因而，數字化轉型，必須解決中層的利益協同和執行力的問題。第三個層面就是員工的參與度。銀行的客戶和市場都來自于一線員工，要解決轉型中員工的成就感和獲得感的問題，這要從文化上著手。

我們大連銀行在戰略層面，也就是“想不想”這個層面，是有優勢的。自從加入中國東方資產管理股份有限公司之后，我行提出“二次創業”的戰略，并將科技視為激發銀行活力的源泉，在全力推進數字化轉型，把“數據創造價值”作為最核心的理念，推動銀行經營方式的轉變，以實現信息技術和經營管理的深度融合。

記者：與國有大行相比，中小銀行為獲得競爭優勢，應著重打造自身哪些核心能力？

王豐輝：從銀行產品和服務的同質化來看，隨著各家銀行數字化轉型的深化，大行與中小行之間的差距不是變小，反而有可能越來越大。數字化轉型所需要的科技和人才投入不是一個小數目，大行可以豪擲千金，但是小行受限于規模投入，絕對值是沒辦法跟大行相比的。同時，科技和人才有非常強的聚集效應，很容易強者恒強。那么這種情況下，中小銀行怎么安身立命、夾縫生存呢？

大行固然“大”，但是它承載著更多元的目標，任何動作都需要多方的權衡和決策，而中小銀行在這方面就會占據一些優勢，如果一家中小銀行的決策路徑還沒有大行短、靈敏度還沒有大行高，還談什么轉型？另一方面，在多層級組織架構下，大行的靈活性相對不足，對大行而言，單一業務領域撬動的資源也是有限的，中小銀行在相對較小的領域實際上可以調配相對較多的資源，創造相對優勢。所以我認為，中小銀行應該努力提升自己的組織靈活性、決策快捷性，提升面對一線的市場靈敏度。而這個能力，我認為就是組織的敏捷能力。另外中小銀行的人數比較少，多的有萬余人，少的可能四五千人，在規模上更適合擰成一股繩，匯聚全行員工的智慧去做事。

所以我認為的核心能力，一個是組織的敏捷能力，一個是集中全行的力量干成一件小事的能力。

以我們大連銀行為例，我們依托自身區域資源積極拓展教育繳費、社保繳納、物業黨費、二維碼乘車等便民服務，其中教育繳費我們不到一年就拓展了近百所學校，有效支撐了3萬余親子家庭。這些服務中的每一個看起來都是“小事”，但這些“小事”聚集起來就是區域品牌，就能贏得客戶的信賴。

記者：中小銀行應該選擇什么樣的金融科技企業開展合作？金融科技企業的哪些技術或者資源對銀行更加重要？

王豐輝：這個問題我深度思考過，大連銀行也在與各家機構開展合作，而選擇跟誰合作、在哪方面合作，是一個對銀行要走的開放和包容之路怎么定位的問題。

我稍微闡述一下金融價值鏈分工。拿消費信貸舉例，消費信貸包含獲客、信息采集、反欺詐、定價、信用評估、貸款、還款、催收、不良處置等諸多環節。從現在市場上看，每一個環節都有外部機構可以合作。對于銀行而言，到底哪個環節自己做，哪個環節對外合作，要看銀行自身的價值選擇，有些能力無論如何都要建立，每個銀行都有自己的資源稟賦和自己的目標定位。

我們之前給很多銀行起了綽號：零售之王、同業之王等等。之所以這么叫，是因為這些銀行把零售和同業作為自己的價值長板。我喜歡提的詞是“分工”，它跟“賦能”這個詞是相對的。與外部機構合作的時候，有人總喜歡說賦能，就好像經過一段時間合作，原本沒有的能力就有了。我不這么認為，賦能這個說法對銀行不公平，對外部機構也不公平。

原先銀行業務的流程都是封閉的，是在銀行自身體系內形成閉環?，F在要把這些流程拆開，要么靈活組成一個個解決方案，要么就要嵌入客戶的生活、企業的生產，成為整個生活和生產鏈條的一部分。選擇與外部機構合作，本質上也是把原本銀行內部封閉的流程拆開，按照最優原則進行重新組裝的一種體現。

這就是我強調金融價值鏈分工的原因，只有確定了價值取向，再把封閉的鏈條打開，對于選擇什么樣的企業才跟自身價值互補，就會有更清晰的認知。

我們大連銀行在對外合作上持積極、共贏的態度，2019年落地了互聯網金融開放平臺，以二三類戶賬戶為基礎，把行內賬戶、查詢、支付、產品等模塊進行原子化的拆分和組裝，對接公交出行、代發薪、線上培訓等，支持不同應用場景的組合和調用，進一步深化跨界合作。

打造“學習型組織”為數字化轉型提供持久動力

記者：數字化轉型主要涉及銀行內部的哪些部門？

王豐輝：我們正處在信息技術大潮向各個行業蔓延的過程中，銀行業由于離“錢”比較近，首當其沖。我經常用水來打比方，水是怎樣對土壤進行滲透的？新技術對銀行的滲透也是這樣，是一個由表及里、由淺及深的過程。而一般來說，科技、網絡金融、零售等部門離技術比較近。所以數字化轉型首先會在這些部門醞釀發酵，慢慢地向其它部門滲透。

這種情況下銀行的頂層設計需要注意兩點。第一是防范數字創新在這幾個部門淺層泛濫、一味地突飛猛進，要么忽視了風險，要么忽略了能力。第二，只有中后臺的轉型才能真正體現為銀行運行和運營方式的轉變，要通過制度、組織、人才的調整去推動中后臺加快轉型，避免成為瓶頸。

記者：您認為銀行數字化轉型由誰主導？高層和中層分別扮演什么樣的角色？

王豐輝：銀行的數字化轉型，概略得說，高級管理層要負80%的責任，中層負20%責任。

銀行的高級管理層首先要保持人事穩定，不要頻繁換帥；第二，不折騰，要保持戰略定力；第三是相信專業，構建轉型的核心團隊，并相信他們的專業性。

高層還要面對究竟是真重視還是假重視的問題。很多銀行也在轉型，也有戰略，但是有戰略輕執行、有執行沒有評估、有評估沒有改進，導致戰略形同虛設。再就是文化的問題，員工看到問題要敢講出來，這一點很關鍵，若批評不自由，則贊美無意義。此外，不要相信彎道超車，不要還沒學會跑，就把中間某個環節省略過去。

根據科斯定理，如果職責明確，部門壁壘足夠低，資源將流動到效率最高的部門。這個時候有兩個責任是高管層要承擔的。第一，高管層必須解決戰略的資源分配和組織調整的問題。第二是把握縱和橫的問題，也就是快和慢、輕重緩急的問題。要明確什么業務是攻山頭，要尖刀連突進；什么業務是基本面，要穩健制衡，要多人決策。

我們大連銀行也在推進敏捷組織，解決跨部門協同的問題，以互聯網信貸業務為例，由于是創新業務，我們就成立了多個部門派員參與的敏捷小組，產品設計、盡職調查、風險策略、風控模型等都有小組一起推動，避免了層層決策。

對于中層，第一，保持專業，尤其是行業專業性，警惕去能力化。第二個保持空杯心態，打造學習型組織。第三，中層的關鍵任務是抓業務方向，而產品和市場決策，放權給員工。第四，關注細節，無論高層、中層，乃至員工，均建議高一個層級看路，低一個層級看事，跨層級保持溝通。

關于學習型組織這一點，我們也有實踐。正如前文所說，提高員工的參與感和成就感，本身就是轉型的一部分，這是“文化”的部分。我們倡導產品經理文化，把業務和產品的決策權下放給產品經理，以我分管的網絡金融部為例，我們在一年內落地了十余套系統，這跟產品經理的“決策權”提升不無關系。我們還在科技園區組建“金融科技大講堂”，讓員工分享、交流、碰撞，提供展示和成長的平臺；我們鼓勵員工發表論文、研究課題，讓“參與感”、“成就感”這些抽象的事情慢慢發生，讓我們的部門，讓我們的銀行成為“學習型組織”，這才是銀行數字化轉型的持久動力。

（實習生葛震參與本文內容整理）

責任編輯：方杰