開放銀行實踐，技術是其中重要一環，但更重要的是商業模式，是在場景端能不能占住核心環節。

平安集團五大生態作為核心戰略，正在齊頭并進的快速發展，這里重點介紹其中的車生態。目前車行業一年產值近7萬億，是我國第三大支柱產業。從市場格局來看，平安的合作在經銷商領域超過99%以上的4S店和二級經銷商，在二手車買賣覆蓋近一半的場景，在用車養車里面也占據很大的份額，在這樣一個場景布局基礎上，我們討論如何通過開放的金融服務實現潛在的價值。

整個車行業發展在發生明顯的變化，制造端廠家的銷量在下滑，電動汽車和智能化汽車的轉型給傳統制造廠商帶來焦慮，4S店維保和整修服務市場也面臨互聯網的很大競爭，出行領域的參與方也在增加，在二手車買賣當中痛點持久未解決，用車養車服務也存在諸多瓶頸。同時技術驅動對產業的影響，隨著5G網絡、AI芯片、智能駕駛的應用，對未來的出行和汽車形態都會產生影響。在未來行業格局發生變化的情況下，如何在當中占有一席之地，需要對未來趨勢及驅動未來趨勢變化的核心有充分的研究。

從剛才這些信息來看，雖然我們在現有的市場格局下已經占據了很大的市場份額，在車的行業里面我們在這領域當中是獨一無二的市場第一，但是面對如上的行業變化，我們也感受到巨大的壓力，整個行業格局在發生變化，中間的參與方發生變化，商業模式也在發生變化，我們急需構建在整個車生態下的護城河。

平安對車行業整體的布局，希望在場景鏈條下能夠實現端到端的解決方案，把這個解決方案開放出來給場景的參與方使用?；谶@個核心戰略，我們構建了C云平臺，以車主和4S店切入，使之能夠嵌入生活場景。針對車主平臺有兩大資源，車主平臺有平安銀行的口袋銀行和好車主APP。如果車主出現交通事故，用好車主APP把現場全場景照片、證件拍下來，核保和理賠可以在數個小時內完成。這背后是AI技術支持，客戶體驗很好。兩大平臺在集團內部需要解決三個問題：一是要把口袋銀行和好車主APP打通，這聽起來很容易，其實兩個APP底層打通很難，涉及到信息安全問題、合規監管問題、經營主體利益切分的問題等等。二是生態場景，在好車主APP的購車線索、金融境界和保險維修三大資源要做到整體的輸出，回歸到4S店端，給4S店賦能。三是C端運營，平安財險和平安銀行共同建立車主線上聯合運營，整合所有資源為個人提供一致性的服務體驗。全世界任何其他一家公司都很難看到這樣的變革魄力。

平臺建起來后會實現三個作用：第一個是幫賣，幫主機廠賣，第二個是幫賺，幫4S店賺錢，第三個幫管，是幫助過程中所有的參與方做管理。

幫賣，舉個例子，“馬上買車”是和一汽豐田合作的小程序，半年銷售量占了一汽豐田相當大的市場份額，平安產險已經成為其舉足輕重的渠道。通過幫賣的服務，占住交易環節的核心地位，平安的角色地位發生了根本性的變化。

幫賺，4S店不僅可以賺維保的錢，它作為一個渠道，只要主營業務端能把客戶服務好，服務過程中取得的收益和成本打平，在這個基礎上給我們做渠道，還可以有很多的獲利。平安把銷售平臺、管理平臺打通以后，把產品和4S店銷售場景做了綁定讓它一鍵式銷售，一是擴大產能，二是在這個過程當中能夠獲得收益。

幫管，因為在幫賣和幫賺兩個領域占很大份額，這些交易數據都在我們這里，引導4S店使用平安的AI經營管理系統幫助優化營銷決策、成本，對標不同4S店在同一個車型、同一個理賠環節當中的庫存、成本和流程，真正幫助4S店賦能。

未來平安的車生態是端到端把生態鏈打通，以平安集團為基礎及核心，所有的參與方都可以獲得交易量，從而在這個過程當中兌現自身的價值和產能。做開放銀行要把行業和產業鏈弄清楚，在關鍵環節找到核心，業務找到關鍵點布局，從而實現對整個產業鏈的圍獵。

縱觀商業歷史，沒有哪一家公司可以在技術上持續獲得護城河，但是卻有諸多公司在商業模式上構建起了百年甚至幾百年的老店，這些事實給我們的一個思考是：生產力和生產關系到底是什么樣的邏輯關系？技術改變的是生產力，模式改變的是生產關系。開放銀行到底要改變什么？或者優化什么？再反觀要改變和優化的是生產力還是生產關系？開放銀行到底是在技術上突破，還是模式上突破？在這個過程中，我們希望和同業以及整個市場中的各參與方一起合作共贏，共同進步。

江蘇銀行大數據部總經理 林凌

江蘇銀行做開放銀行總體的思路，一是沉淀流量，通過開放銀行將業務滲透到更多垂直領域，從第三方獲客；二是場景服務能力不斷進化，通過開放銀行把金融與各行業連接起來，形成一個開放共享、共建共贏的生態圈；三是提升整合資源能力，通過開放銀行，可以將行內各個獨立業務系統的服務能力，整合成統一的標準；四是價值鏈重塑，通過開放銀行“平臺+生態”的商業模式，以技術推動業務創新，形成增強回路。

開放銀行，首先是意識。從江蘇銀行的實踐看，在總行層面成立了金融科技創新委員會，是全行型的組織，行長掛帥，所有業務前中后都要在金融科技創新委員會底下提出創新任務，全行做了116個創新任務。其中第一個要解決的問題是IT與業務的融合，打造創新生態，形成創新文化，讓每個單位、員工都成為潛在的發明家，形成涌現式創新的局面。第二個問題要做“敏態”的組織，打造跨部門、共享化、組件化的金融敏捷能力，構建金融敏捷中心，實現業務的可重用、可組裝、提升整體敏捷能力。第三個是培養復合型人才， IT人員不再只是業務需求的執行者，而是業務需求挖掘的主要參與者，從后臺逐步向前臺轉型，為全行培養出既懂技術，又懂業務的復合型人才，與業務共同創造業務增長點。第四個是開放共享，打造金融生態鏈，將金融機構、第三方機構以及客戶三者串聯起來，構筑完整的金融生態鏈，銀行服務無縫嵌入實體經濟領域，打破服務門檻和壁壘，拓展生態邊界，重塑價值鏈。第五個是關注風險和安全，開放銀行在有效提升銀行金融服務效能的同時，也使得風險敞口更多，風險管控鏈條更長，風險洼地的效應更加明顯。最后是中臺戰略的全方位部署。

首先解決意識問題后，其次是做中臺，是根據業務發展的要求。江蘇銀行中臺戰略強調的是業務中臺和數據中臺的雙輪驅動。具體來說，業務中臺是指將后臺資源抽象包裝整合，轉化為前臺友好的可重用共享的核心能力，實現后端業務資源到前臺易用能力的轉化。數據中臺是指從后臺及業務中臺將數據流入，完成海量數據的存儲、計算、產品化包裝，構成企業的核心數據能力，為前臺基于數據的定制化創新和業務中臺基于數據反饋的持續演進提供強大支撐。前臺面對市場，要求變動快、迭代快；而后臺系統提供賬戶、支付，要求穩。中間夾一層把數據聚合，能力整合。不能光看數據中臺，還要看業務做中臺，因為最后這些服務能力會投遞到產品上，而不是簡單給大家看報表數據，報表不是做中臺的目的。

最后強調的是，要給客戶提供整合服務的能力，統一的入口有了數據中臺，有了業務中臺，就可以把客戶入口統一了，原來兩個服務比如供應鏈服務和票據服務就結合到一起，這是原來沒有開放銀行、沒有中臺難以做到的。

通過近幾年的不斷探索實踐，江蘇銀行取得了不菲的成績。在黨建場景，為全省3000多個黨支部8萬多黨員提供繳費服務，月交易量11萬筆，同時獲得了繳費黨員的信息。還有，通過代繳交通罰款等非稅收入對接90各個地區的財政，交易量3萬筆，也帶來了對公存款。在車需場景，打造“車生活”平臺，通過滿足廣大車主全方位的用車需求與金融需求，建立與車主間的緊密聯系，實現客戶行為數據與個人信息的快速搜集，支撐全行線上服務的有效活客與智慧營銷，打造融無限平臺的樣板示范工程。在醫療場景，打造“愛健康”平臺，基于移動平臺與e融支付提供的線上服務能力，對接醫院掛號、就診與結算系統，實現全線上化的智慧醫療解決方案。助力各大醫院優化醫療服務流程、改善患者就醫體驗，為銀行支付模式的創新應用提供示范。此外，支付產品e融支付，商戶可使用移動支付方式收銀，支持微信、支付寶、銀聯等4碼合一的支付方式，同時結合店員管理、電子賬單、資金結算等服務，通過對商戶訂單信息的整合對賬、結算，助力合作商戶規范資金結算流程。教育場景——愛學習，緊抓客戶群龐大的繳費應用場景，將電子賬戶、e融支付、理財、貸款等產品嵌入學校繳費、校園卡充值等各個方面，對拓展客戶基礎、新增存款和中間業務收入產生有效的助推作用。

通過建設開放銀行,江蘇銀行的業績也得到相應的增長，2018年零售貸款增速40%，其中消費金融貸款余額近1100億，增速80%，這在傳統放貸條件下是做不到的。

《銀行數字化轉型課題組》專家

畢馬威金融行業戰略咨詢服務合伙人 支寶才

近十年是中國銀行業快速發展的階段，也是銀行從業人士不斷被新思潮、新概念沖擊的十年，從5-10年前流行的社區銀行、O2O（線下到線上）、觸點營銷，到近年流行的智能網點，OMO（線下線下一體化）、場景金融，到當下最火的生態金融、開放銀行、數據中臺。其中，提升銀行數字化能力一直是主線，也幾乎是當前所有銀行的戰略重點。

目前國內銀行尤其是區域銀行在數字化轉型過程中碰到了很多困難，我們總結下來有五大痛點。第一是缺乏整體規劃，資源投入分散，造成的結果是投入大，產出小，一個典型例子是前幾年直銷銀行的跟風建設。其次是運動式轉型，持續迭代能力較弱。例如很多銀行希望發力APP和互聯網渠道，學習互聯網公司，但并沒有在后續客戶運營和流量運營上持續投入足夠的資源，造成虎頭蛇尾。第三，部分銀行過于追求先進技術，而忽略了真實的客戶體驗和誤判了技術業務價值。近兩年語音交互AI能力提升很快，很多銀行開始大面積部署客服機器人替代人工客服，但是對投入成本收益和客戶體驗損失或提升并沒有進行科學的評估，并沒有取得理想的效果。第四是盲目跟風，轉型方向、內容及路徑和自身基礎能力基礎不匹配，這個問題區域性銀行表現更為明顯。最后一個問題，也是最普遍的問題，是很多銀行的數字化轉型是“剃頭挑子一熱”，僅在技術單點發力，缺乏業務支持及配套的機制體制改革，效果也是可想而知。

經過多年探索，國內銀行目前對什么是數字化銀行，以及數字化銀行的內涵的認識日益清晰。概念性的講，銀行的數字化過程，就是以數據智能為工具，驅動銀行在客戶洞察、市場營銷、風險管理、產品研發、業務運營、客戶體驗旅程管理等方面進行創新和持續優化的過程。從應用層面來看，則又大致可以分為數字化決策、數字化生態、數字化渠道、數字化流程、數據中臺建設，以及數字化基礎設施等六個方面。

然而知易行難，銀行數字化轉型是一個系統工程，我認為分三個層次，缺一不可，轉型過程中要統籌規劃和實施。

第一個層次是數字化戰略和頂層設計。數字化首先是一個銀行的戰略選擇，銀行要服務什么客戶，要采取什么服務模式，提供什么產品也就是做什么業務，決定了在數字化上的需求是什么。例如國外有專門服務中老年客戶為主的社區化銀行，它在數字化方面的需求是很低的。微眾銀行本身是定位無網點的互聯網銀行，所以它本質的運營模式是數字化的。對傳統銀行，特別是城商、農商等區域性銀行來講，有現存的物理網點，有眾多的一線員工，有IT能力和可投入資源的限制，那么應該在戰略上把數字化的目標定在哪里呢？雖然很復雜，但是戰略上一定要回答這個問題，這樣才知道我們要去哪里，是看重補足短板點狀突破，還是想做模式創新。

戰略方向確定后，組織架構和業務架構也要調整，做數字化的工作就要有符合數字化要求的架構來支撐。例如，業務部門和科技部門在數字化方面職責怎么劃分？業務要不要有自己的分析團隊？平臺要不要部署到業務端？人員怎么調整？IT架構怎么匹配……只有回答好了這些問題才能真正確保數字化轉型不會變成一句空談。

第二個層次是應用層，也就是如何構建數字化具體在業務域和能力域等具體設計、應用落地。一般來講，我們建議從兩個維度進行分析、梳理和設計?？v向是業務線維度，按照客戶分類和業務經營的視角來分析數字化如何在業務場景和業務流程中進行應用，傳統銀行也是按照零售金融、企業金融、金融市場等維度展業；橫向的維度，也是更重要的維度，是數字化應用能力構建，我們認為包括九大應用領域，分別是客戶洞察、數字化營銷、數字化風控、數字化渠道、數字化生態、數字化客戶體驗旅程管理、數字化產品創新、數字化運營以及數字化財務管理。單一從業務維度或能力維度都很難做好數字化轉型，業務維度為銀行提供了業務需求梳理的切入點和業務需求溝通的平臺，能力維度則能夠幫助銀行從數字化技術和數字化應用方面落地方案，實現需求。

第三個層次是數據和IT能力。放在最后不代表它不重要，恰恰相反，這是數字化轉型重要的基礎，是決定一家銀行能夠實現的數字化的 “木桶短板”。這包括數據管理和應用能力、數據合作能力、以及IT能力三個方面。銀行數字化轉型需要打通前端數據來源，完善數據標準和數據治理，建設數據處理和分析建模的系統平臺，提升敏捷開發能力，能夠支撐數字化轉型的數據安全管理能力，中遠期還需要具備數據資產管理的能力。

理順這三個層次的關系后，就可以繼續探討一家銀行數字化轉型如何推進。從轉型規劃角度看，銀行數字化轉型可以采取如下方法開展。首先是要理解或明確銀行總體的戰略目標，數字化的定位或數字化戰略的目標；然后能夠全面系統的評估銀行當前的數字化能力現狀，然后通過分析客戶需求，對標先進實踐，結合數字化技術應用的現狀和發展趨勢，識別出銀行當前數字化能力的差距，以及未來數字化的機會到底在哪兒。對機會進行有效分析、篩選和排序后，設計實施方案，最后制定實施路線圖。

從上面的過程可以看出，規劃的過程本身并不復雜，執行的難點是如何評估銀行數字化程度及識別數字化機會，數字化轉型很大程度是技術驅動的創新性工作，僅僅從業務需求角度出發是遠遠不夠的，還需要一套基于深刻行業理解、準確技術研判以及大量實踐案例總結的框架和方法工具。為了達到這個目標，畢馬威總結和開發了一套標準的能力評估模型和工具組。我們定義了銀行數字化的八個能力項，分別是數據洞察驅動的決策、產品和服務創新、端到端客戶體驗旅程設計、全渠道無縫交互、數字化運營資源優化、數字化組織人才、契合數字化要求的技術架構、整合的合作伙伴和聯盟生態系統。并基于這八大能力細化到40個子能力項目，200個問題組，最后整合成銀行數字化能力的全圖。工具組包括能力定義和分解工具、調研工具、對標架構藍圖和規劃模版等。

作為《銀行數字化轉型課題組》專家，我這兩年參與了銀行調研，聽到很多銀行同業反饋到目前為止竟然沒有一本能夠把銀行數字化轉型講清楚的白皮書，因此我們課題組有一個想法，明年計劃發布一本數字化銀行白皮書，暫定叫《數字化銀行2020》，計劃每年一本的持續做下去?；谶@樣一個工作，我們計劃搭建一個包括銀行家、合作銀行、智力服務機構的合作平臺，與各家銀行一起來推動行業的數字化轉型。

騰訊金融云產品總監 高良驥

銀行在數字化營銷中主要面臨三個問題：流量越來越貴；線上場景不確定性高；數字營銷的組織面臨困難?；ヂ摼W營銷領域很核心的競爭是對注意力的競爭，當銀行進入這個領域時，發現競爭對手從同業變成了深諳互聯網規則的游戲、電商、自媒體、在線教育等。銀行如何在這種跨界競爭中勝出？答案在于將銀行的優勢與互聯網營銷模式結合。銀行天然具備兩大優勢，一是從線下到線上端對端閉環的對客服務優勢；二是對比互聯網低信任環境時的品牌優勢和高可信任度。將這兩大優勢與互聯網的數據運維、獲客、流量經營結合形成能力互補，是我們在互聯網數字營銷領域帶給商業銀行的核心思路。

互聯網營銷體現為五個階段：首先是和客戶建立業務觸點，通過銀行的渠道，如公眾號、小程序、APP，或是網點理財經理、地推人員等，盡可能與客戶建立觸點；二是觸達客戶后的數字身份刻畫，用通過觸點獲取的社交行為數據為客戶做身份刻畫，做KYC；三是營銷流程數字化，用數字化、自動化的營銷服務支持互聯網海量、高并發、全時段的營銷需求；四是對客戶針對性的營銷策劃，做到因人而異、千人千面；五是營銷數據分析的閉環，通過小步快跑、快速迭代實現經營數據的沉淀，積累越來越多的用戶，持續獲得服務改進。整體解決方案由渠道賦能、營銷中臺、和大數據營銷算法中心三大能力組成，幫助商業銀行實現“拉新”和“促活”兩大核心目標。

互聯網拉新。在傳統模式下，銀行線下做營銷，對網點周邊的居民、工業企業、商業了解得很清楚，但在互聯網場景下，面對什么客群、客戶會喜歡什么、什么時候營銷他們效果更好，都變得不確定。在這個過程中會發現，當銀行沒有數據和方法支撐的時候，互聯網營銷變得非常困難。數字營銷的要義在于，通過數據和算法的支撐，做KYC，做千人千面，支撐銀行精準有效獲客。

在互聯網促活部分，大部分銀行做到從曝光到客戶完成購買，而對客戶的重復購買、社交裂變式營銷這塊著力不多。在數字化營銷的解決方案里，我們通過數據的中臺能力和營銷的中臺能力把獲客和客戶維護兩端拉通，拉通后實現三個功能：營銷全過程的數據監控，看每個節點的客戶表現；為不同階段提供不同營銷工具，幫助銀行在不同階段做對應的事情；在過程當中把精力放在實現社交裂變傳播上，將已有客戶變成營銷助手。

渠道賦能。把傳統銀行的優勢利用起來：網點、客戶經理、理財經理，這些都是營銷觸點。通過平臺化的支撐，為營銷人員提供標準的展業方案、展業工具，可以知道營銷人員跑沒跑客戶、跑了多少客戶、多少客戶沒有跑到。依托中臺支撐，可以為營銷人員提供標準的文案、話術，跟蹤活動的傳播情況——傳播給多少人、有多少人看到、駐留時長、誰注冊了、沒注冊的是在哪個環節流失了等等。依靠營銷中臺，還能實現對營銷效果的實時激勵，不僅是對客戶經理、理財經理，還可以是對二次營銷的傳播人員、客戶。在線上渠道賦能方面，對公眾號、小程序、app進行功能分層，比如在網點，客戶到店后通過觸達二維碼建立聯系，比較輕量級的業務直接關注小程序就可以完成，比較重的業務再通過APP提供服務，保證從客戶觸達開始，就可以在銀行產生數據，將來營銷就有辦法觸達客戶。

支持拉新、促活、線上線下渠道經營達成目標的，是強大的營銷中臺，營銷中臺的核心能力構成包括：內容創意平臺和權益管理平臺，這兩個構成營銷內容的創作、營銷活動生產的工廠；SCRM用戶中臺和營銷自動化的中臺。合力支持實現數字營銷的千人千面策略化營銷。支撐這兩大能力實現的是強大的數據支撐中臺，這里有很多數據的歸集、統計、分析、清洗、上報、加工等等。

內容創意中臺有效解決了兩大問題：效率大幅提升和海量正版內容提供。原來傳統模式下做營銷活動，要找設計公司做活動頁，要采購權益，周期短則個把星期，長則幾個月。而內容創意中臺的內容庫中有幾萬份的模板、圖片、動效、音樂、字體，隨用隨調，活動基本上可以做到隨時支持。例如在一家大行分行做過嘗試，3個月之內做了600多次營銷活動，這在沒有強大的中臺支撐能力以前是難以想象的。更重要的是，內容庫中的幾萬份材料都是正版素材，避免了銀行在開展營銷活動過程中可能遇到的盜版、敏感話題、敏感素材的問題，避免了法律糾紛及營銷中可能面臨的輿情風險。

權益管理中臺幫助商業銀行達成3個目的：提供海量面向年輕客群的互聯網權益；保證權益在安全環境下有效發放，避免被黑產薅羊毛；節約營銷成本，實現權益的動態購買，有多少人領則采購多少份，避免浪費。

與銀行內部CRM管理偏金融屬性數據不同，SCRM強調關注用戶在互聯網中的行為特征數據和社交影響力數據。采集行為數據進行數字畫像，當這些數據沉淀下來后，就可以做針對性的營銷策劃，通過流程引擎為不同的營銷對象配備不同的活動、內容、獎品、權益，形成整個數字化、自動化、智能化、流程化的閉環。

總之，將銀行的傳統優勢和互聯網數據運維、流量運營結合，是互聯網營銷實現突圍的關鍵。

《銀行數字化轉型課題組》研究員 王匯川

《銀行數字化轉型課題組》在過去一年多對不同規模、不同業務特點的銀行做了大量實地調研。調研發現，在營銷領域，許多銀行的成功轉型實踐，論證了數字化帶來的巨大價值。這些價值主要反映在“三升一降”四個方面，即營銷業績提升，營銷效率提升，客戶體驗提升以及營銷成本降低。

銀行營銷數字化轉型通常是由個別應用點展開，但最終會變成一項體系化的工作，因為它涉及客戶管理、營銷全流程管理的方方面面，也離不開數據服務、渠道服務、組織架構提供有力的支撐。雖然轉型過程中會遇到巨大的挑戰，但多數銀行都會選擇積極求變。因為轉型帶來了實實在在的好處，例如，營銷活動轉化率持續提升，活動準備周期縮短，活動數量增長，權益投入產出比提升等?；趯︺y行營銷數字化轉型的深度調研分析，我們總結出三個重要的觀察分享給各位：

銀行在構建數字化營銷體系時，主要圍繞智能化、敏捷化、整合化以及自動化四個方面提升綜合能力。

在過去五年里，銀行在客群篩選，產品、渠道、權益選擇等領域廣泛應用了智能化的數據分析手段來輔助決策，協助營銷人員構建營銷策略。但在營銷活動智能歸因分析、借助過程指標智能化調整營銷策略、分析優化客戶觸達體驗等方面上還有許多提升空間。在銀行內部，面對日益增多的敏捷化營銷活動，現有流程和團隊組織架構以及IT系統工具都顯得難以應付。我們的調查發現，超過九成的營銷人員認為“對市場的快速反應是營銷活動成功的關鍵”。因此，許多銀行開始對營銷流程進行敏捷化改造，通過構建營銷業務中臺，整合渠道觸點，推動系統工具自動化來減少人工依賴。先進的銀行已經能夠熟練利用數字化手段來開展營銷活動，除了關注產品、渠道、權益，他們現在更關注效率、創意、迭代。

銀行管理層在擁抱數字化，提升營銷管理水平時需要平衡兩大矛盾，即“中心化”與“去中心化”的矛盾， “自動”與“手工”的矛盾。

營銷管理者在進行數字化轉型時，的確面臨巨大挑戰。一線人員常常向管理層抱怨活動落地流程冗長、缺乏足夠的數據分析支持、系統工具操作復雜。而管理者也很困惑，不知道如何提升活動準備周期，如何客觀評估每個活動帶來的價值，哪些渠道帶來了最高的價值，應該優化迭代哪些活動。所有問題的解決，需要管理層思考如何平衡兩大矛盾，即“中心化”與“去中心化”的矛盾，“自動”與“手工”的矛盾。我們通過中心化管理來獲得總體效率的提升和品牌體驗一致性，同時也希望通過去中心化管理，激勵一線人員快速響應市場并提供源源不斷的創造力。借助自動化手段，能夠比以往更快的速度觸達海量的目標客群，但與此同時，也可能喪失了對一些風險的人工把控能力，以至于錯誤地發放了營銷信息。擁抱營銷數字化轉型，需要自頂向下地制定戰略，厘清營銷體系的關鍵要素，平衡看似矛盾的發展策略，順應銀行業務發展特色。

在數字化營銷領域，人才和工具是兩個最為重要的驅動因素，引領變化和創新。

從工具角度看，新的數字化營銷技術層出不窮，同時工具的使用成本和門檻在不斷降低，呈現“平民化”趨勢。過去一個復雜的營銷活動需要動用數據工程師、數據分析師、數據科學家、前端開發工程師、UI/UE設計師以及營銷活動策劃人員，每位專業人士都需要自己的專業工具，涉及大量的代碼開發、測試、上線工作，因此IT成本和人力成本極高，團隊很難高效運轉。隨著平民化工具的出現，許多過去需要多團隊完成的工作可以由專業的數字化營銷人員獨立完成。例如，許多先進銀行的App移動運營團隊就能熟練運用數字化營銷工具獨立完成從分析洞察到活動設計再到活動執行最后進行跟蹤評估的完整閉環，并且持續地進行迭代優化。這樣的模式，相比過去碎片化的分工合作，更能促進團隊對數字化營銷的深入理解，建立全新的方法論和玩法。

得益于數字化營銷技術的突飛猛進，銀行營銷能力在近幾年不斷提升。然而，技術變化速度總是遠超銀行自身變化的速度。銀行決策者需要持續關注數字化營銷這一重要議題，并從戰略上思考如何擁抱數字化技術，選擇適合自身發展的最優路徑。

微眾銀行金融科技首席研究員 李斌

微眾銀行的開放銀行“3O”戰略包括開放平臺、開放創新、開放協作。開放創新領域，希望把研發的且已經在金融實踐中檢驗可用的金融科技技術做全面的開源。微眾銀行最早開源的是區塊鏈底層平臺，2017年7月開源了企業級聯盟鏈的版本，12月又開源了金融級聯盟鏈的版本。今年7月底把所有開源技術進行了整理，在“ABCD”四個金融科技的領域都做開源的布局。在人工智能領域，1月AI聯邦學習框架對外開源。區塊鏈除了底層平臺外，還有關于事件管理、數字身份管理、區塊鏈瀏覽器等中間件已開源。云計算的配置管理服務、分布式架構管理框架都做開源。大數據也有分析工具和中間件開源，全方位實現了開源布局。

在管理開源社區的實踐方面，微眾銀行之前牽頭發起了金融區塊鏈合作聯盟（深圳），簡稱是金鏈盟，旗下設立了開源工作組來進行開源社區的管理。金鏈盟成員遍布全國32個城市，很多都是持牌銀行、證券、保險機構。關于FISCO BCOS這個聯盟鏈底層平臺，已有上百家企業落地了數百個應用。事實上，一些計算機背景的大學應屆畢業生就可以根據系列開源技術，在3天之內上線一個區塊鏈的應用，合作伙伴之間的連接效率大大提高，從而促進更多的分布式商業合作。

除了技術上的開源之外，微眾銀行也基于開源技術輸出標準。例如參與了ISO、IEEE等國際標準化組織的區塊鏈標準和人工智能標準的制定，還有國內行業、地方、團體標準等的制定。一方面參與法定標準的制定，希望與各國各企業達成共識，熟悉技術的發展趨勢；另一方面，也希望通過開源，推動中國的技術成為全球技術的事實標準。

開放協作案例也比較豐富。例如員工福利平臺案例，首先，圍繞微眾的員工會連接很多平臺的權益商，有網上商城、體檢機構、視頻VIP會員等權益，為員工服務，這是第一個階段自建生態；初步實踐成功后，把成熟的代碼開源給合作伙伴，讓合作伙伴也可以推出服務員工的福利平臺；未來在多個生態都成熟的前提下，可以進一步連接起各個生態，當員工們想拿車主權益和咖啡券權益進行交換的時候，通過區塊鏈的技術可以做到可信、智能化的權益交換操作，讓生態更加互聯互通，或者形成一個更廣闊的生態。這是愿景。

另外一個是關于數字身份的案例。大家都有身份證、駕駛證、護照、學歷證明、結婚證、戶口本等各類證明，但證明間的互認（尤其跨境互認）在現實上是比較繁瑣的難題。目前全球有個通用的身份協議標準叫分布式身份標識(DID)，微眾銀行用區塊鏈技術進行改造，目前已經上線了相關的產品，在澳門地區的多個機構間進行試點應用。例如，如果我希望拿某個身份證明文件去教育局調取我的學歷證明，就可以在我的授權下、通過教育局在鏈上代理發起請求，在證明我就是我后，就能啟動相應的業務。也許同一個地區的跨機構間互認可能價值還不夠大，但如果未來涉及粵港澳大灣區的跨境身份互認，或一帶一路沿線國家和地區間的跨境身份互認，這個基于區塊鏈的分布式身份標識就能發揮很大的優勢。在這個場景中，原本每個身份證明的發行機構都已有自己的生態，而通過區塊鏈把他們的生態連接起來實現開放協作，就能帶來更大的合作發展空間。

最后還有一個案例是存證仲裁的案例。比如金融機構的線上業務合同，一般需要有存證和仲裁的解決方案。通過聯盟鏈的方式做存證仲裁，即讓仲裁機構、存證機構、金融機構、公證機構作為記賬節點，當合同發生時可以將合同電子文件等證明證據的哈希存于區塊鏈上；未來如果真的發生違約的時候，仲裁機構可以調取當時的合同，比對哈希值可以證明這個合同是真實可信的，沒有被篡改過的，在在此基礎上可以進行快速仲裁，可以把仲裁時間從紙質仲裁的3個月縮短到7天以內，成本也可以比之前的線上仲裁低至十分之一的水平。一方面微眾銀行可以圍繞自身的業務打造仲裁鏈（開放平臺），另一方面把相應的技術開源出去，讓更多的存證機構和仲裁機構建立其生態（開放創新），未來如果需要進行跨地甚至跨境仲裁的時候，也很便捷可以讓各地的仲裁機構進行證據互認（開放協作）。

《銀行數字化轉型課題組》專家 李睿

《銀行數字化轉型課題組》調研的重點部分包括數字化營銷和數字化風控，營銷和風控就像一輛車往前跑，需要加油，也要有剎車，今天這次會議我們重點探討的是數字化營銷，是“加油”，下一次會議重點聚焦“剎車”，即風險合規監管和數據安全。這個領域給大家分享幾個觀察：最近很多國際大型車企說自己不再是一個制造業公司，而是一個軟件公司；很多互聯網公司都說自己不是互聯網公司，而是數據公司，這些說明數據的價值越來越大。幾年前全球黑產獲得的收益已經超過毒品的收益，而金融機構又是黑產特別關注的領域。但沒有一家銀行或者互聯網公司能擁有與黑產等量的安全團隊來對抗黑產的攻擊。數字化時代下與日俱增的安全風險需要企業間協同才能有效應對。下次會議課題組會和多方行業專家一起，探討銀行數字化轉型中面臨的風險和如何建立數字化信任。