“若批評不自由，則贊美無意義?！?/p>

這兩天，招行行長田惠宇一次內部講話在金融圈掀起軒然大波，直指招行內部問題，直批員工收取保險公司回扣，稱對內、外必須采取果斷措施。

有消息稱，招商銀行暫停銷售華夏、泰康的保險產品?！睹咳战洕侣劇酚浾咭酝顿Y人身份咨詢了一名招行理財經理。招行理財經理表示，確實暫停銷售兩家保險公司的產品，什么時候恢復要看通道什么時候弄好。

值得關注的是，田惠宇的講話雖直擊公司內部問題，但卻涉及到了保險公司和銀保業務長期以來的痛點。

最不能容忍員工收保險公司回扣

近期，田惠宇內部講話流出。田惠宇在內部講話中直批員工收取保險公司回扣，稱對內、外必須采取果斷措施。

他表示，“從嚴治行這么多年，違規違紀行為依然是屢禁不止。我最不能容忍的一件事，就是員工收取保險公司的回扣。據我所知，這不是個別現象，對這個問題必須采取果斷措施。對內、對外都必須堅決果斷，對內誰收取回扣就開除誰，甚至是移交司法處理；對外取消相關保險公司準入資格，哪怕會影響我們的中收，也在所不惜，一個健康的組織文化，遠比收入多少更重要?！?/p>

作為7萬億級別的股份制銀行，田惠宇表態，招商銀行成立32年，取得一些成績、得到市場認可，但全行也因此普遍滋生了驕傲自滿情緒。特別是隨著組織持續膨脹，隊伍不斷擴大，大企業病愈發嚴重，各種“病灶”逐步顯現。這些“病灶”就像生長在我們組織里的“息肉”，侵蝕著我們的健康，甚至有些地方已經不是“息肉”，而是“腫瘤”了，需要盡快鏟除。

有消息稱，招商銀行暫停銷售華夏、泰康的保險產品?！睹咳战洕侣劇酚浾咭酝顿Y人身份咨詢了一名招行理財經理。招行理財經理表示，確實暫停銷售兩家保險公司的產品，什么時候恢復要看通道什么時候弄好。

記者進一步詢問通道是什么，該理財經理稱，就是銀保系統維護，暫時還不知道什么時候系統通道恢復。

華夏保險：暫時停止新業務合作

華夏保險27日午間發布回復稱，近日經與招商銀行有關方面協商，雙方因系統升級問題暫時停止新業務合作，但是各項客戶服務工作依然正常展開，也不涉及準入資格取消問題。雙方業務合作一張一馳、有松有緊，皆系正常情形，有關媒體所述涉嫌誤導和夸張。

以下為華夏保險發布的全文：

今日有多家媒體報道招商銀行暫停與我司新業務合作傳聞，并引發路人圍觀熱議，對此我司回復如下：

一、 招商銀行與工商銀行、農業銀行、建設銀行、中國銀行、郵儲銀行、交通銀行、民生銀行、興業銀行等一樣，都是華夏保險優質的業務合作伙伴，都是值得我們尊敬的行業領軍企業。多年來，銀保合作逐步轉型升級，實現互惠共贏。

二、 近日經與招商銀行有關方面協商，雙方因系統升級問題暫時停止新業務合作，但是各項客戶服務工作依然正常展開，也不涉及準入資格取消問題。雙方業務合作一張一馳、有松有緊，皆系正常情形。有關媒體所述涉嫌誤導和夸張。

三、 雙方合作過程中，招商銀行員工隊伍展現出了卓越的專業水準和良好的職業風范，是值得全體華夏人尊重和學習的楷模。期間發生的一些不合規甚至不合法的問題乃是個案，我司將對我方人員嚴肅查處，絕不姑息。

四、 銀行保險業務目前已經不是我司主要渠道，今年以來其所提供的新業務價值只占公司新業務價值百分之十左右?？蛻羲P心的后續服務問題，我司鄭重承諾，將一如既往地為在招商銀行購買我司產品的客戶提供及時的、到位的、有溫度的服務，請廣大客戶不必擔心。

“招行是32歲的身體”

“心理和技能可能是18歲”

田惠宇在內部講話中指出了目前招行取得了一些進步，但能力提升不夠快主要源于“兩個不適應”，首先，是對增長換檔的經濟環境以及由此帶來的社會環境不適應。其次，是對招行從小行成長為全球市值前十銀行的身份轉變不適應。

在講話中，田惠宇稱招行是32歲的身體，但心理和技能上可能還停留在18歲，特別是在管理上還有很多短板。

他在講話中指出，當前，全行正在努力推動形成3.0經營新模式。3.0模式轉型的深層邏輯，就是要重構商業銀行的經營模式、管理方式和組織文化。

同時，田惠宇表示，我們的管理就是要“向一線賦能、為基層減負”。在講話中他指出招行未來三點工作重點，分別是全面、系統、有效地推動工作、強化全過程管理和推進管理和組織文化向3.0模式升級。

一是要全面、系統、有效地推動工作。不要回避問題，對待批評和問題，首先要有大家氣度，不要小家碧玉。同時，不能浪費經驗，要推廣先進經驗。各級管理部門要善于發現、總結、推廣先進做法和經驗，把“先進”的價值最大化。

二是要強化全過程管理。我們要根據不同業務品種特征，依托金融科技手段，做好產品全生命周期管理。實際上，后續管理對內是加強管理，對外就是服務客戶的重要內容。

三是要推進管理和組織文化向3.0模式升級。在管理內涵上，要從管控轉向賦能、從豎井走向融合，真正實現我們一直想做而沒做成的“輕管理”。

為適應業務的數字化轉型，總分行管理就要在兩個方向上進化，第一個方向是要管住自己的手，刪繁就簡，把形式化的環節都去掉，為一線減負；第二個進化方向，就是順應客戶需求的業務邊界正在消融的現實，將組織的邊界也相應模糊，不同性質的部門要統一在客戶需求之下“融合”作業。

附田惠宇講話全文：

四年前，我們就說“暴風雨即將來臨，現在才開始真正做銀行”?，F在來看，我們在應對上雖然取得了一些進步，但還是存在不少問題，能力提升得還是不夠快，主要表現在“兩個不適應”。

首先，是對增長換檔的經濟環境以及由此帶來的社會環境不適應。過去30多年，中國銀行業外部環境整體上順風順水，90年代初的宏觀調控、97年亞洲金融風暴以及2008年的全球金融危機期間，中國經濟也只是短暫下滑，很快又回暖。嚴格意義上講，我們從未經歷過大經濟周期的檢驗，在這種大環境下做銀行，一路順風順水，何其幸運！但任何事情都是得之于此，也會失之于此。全行都要充滿憂患意識，以哀兵之志認識到自己的不足。

其次，是對招行從小型銀行快速成長為中型銀行、再成長為全球市值前十銀行的身份轉變不適應。15年前，招行資產規模才6000億，現在已經突破7萬億，員工超過7萬名，資本實力全球第19、市值全球第10，發展速度驚人。我們長成了32歲的身體，但心理和技能上可能還停留在18歲，特別是在管理上還有很多短板。我們在業務經營總體上較為成熟，但企業級的管理水平亟待提升，管理的有效性不足，特別是總分行本部的管理能力和幫助一線解決實際問題的能力欠缺。比如組織割裂、豎井重重，部門銀行盛行。管理越位，管理部門擁兵自重，市場一線深受其苦。管理缺位，解決問題的能力欠缺，對市場一線的支持不夠。管理不到位，許多管理流于形式，過程管理缺失。

從嚴治行這么多年，違規違紀行為依然是屢禁不止。我最不能容忍的一件事，就是員工收取保險公司的回扣。據我所知，這不是個別現象，對這個問題必須采取果斷措施。對內、對外都必須堅決果斷，對內誰收取回扣就開除誰，甚至是移交司法處理；對外取消相關保險公司準入資格，哪怕會影響我們的中收，也在所不惜，一個健康的組織文化，遠比收入多少更重要。

招商銀行成立32年，取得一些成績、得到市場認可，但全行也因此普遍滋生了驕傲自滿情緒。特別是隨著組織持續膨脹，隊伍不斷擴大，大企業病愈發嚴重，各種“病灶”逐步顯現。這些“病灶”就像生長在我們組織里的“息肉”，侵蝕著我們的健康，甚至有些地方已經不是“息肉”，而是“腫瘤”了，需要盡快鏟除。

當前，全行正在努力推動形成3.0經營新模式。3.0模式轉型的深層邏輯，就是要重構商業銀行的經營模式、管理方式和組織文化。就招商銀行現狀來看，零售金融3.0數字化經營模式的框架越來越具體、越來越清晰，批發金融數字化轉型開始起步，管理方式和組織文化建設雖然有所進步，但許多管理理念、方法還沒有沖破傳統束縛，全行整體管理能力還停留在中小型銀行的2.0甚至1.0階段。業務發展模式轉型后，必然要求組織管理文化也要轉型升級。全行要以3.0管理模式為導向，逐步升級管理理念、管理方法論?，F在說互聯網公司的架構實質是平臺化，平臺就一個關鍵詞：賦能。我們的管理就是要“向一線賦能、為基層減負”。

一是要全面、系統、有效地推動工作。簡單說就是十二個字：“有聲有色，解剖麻雀，一抓到底”。什么叫有聲有色？用老話講，就是抓重點、帶一般，抓兩頭、帶中間。這都是從實踐中總結出來的具有中國特色和年代感的管理經驗。具體來說，就是不回避問題、不浪費經驗。不要回避問題，否則永遠無法進步。我們作為一家有全球影響力的大銀行，對待批評和問題，首先要有大家氣度，不要小家碧玉。

我一直倡導“聞過則喜”，總行部門過去兩年在“聞過則喜”上有很大進步，大家肚量更大了，能夠接受別人提出的意見了。其實大家講問題都是對事不對人，沒什么工作問題不能討論的。為了“發現價值，聚攏智慧”，我們去年開發上線的“蛋殼”平臺，鼓勵全行員工自由發聲，鼓勵有理有據、基于價值創造的批評、提出尖刻問題，甚至包容“異端邪說”。

蛋殼上經常有尖銳批評內部各種問題的帖子，有同事看了接受不了建議刪帖。我說我們創立蛋殼平臺的目的，就是讓員工大膽批評，蛋殼從來就來沒有刪帖的說法，不僅不能刪，還要大張旗鼓地討論。若批評無自由，則贊美無意義。一個雞蛋，從外部打破是滅亡，從內部打破就是新生，所以我們才叫它“蛋殼”。今年行慶榮譽表彰，有一批在蛋殼上活躍批評的大V上臺受獎。有評論說，“這可能是金融界唯一因為批評而獲的獎項”。我們不要回避問題，正視問題，然后解決問題，才能進步。聞過則喜的深層意思是，我們要進一步從問題中找到改進、提升的空間。

不能浪費經驗，要大張旗鼓、有聲有色地推廣先進經驗。許多分行小程序開發如火如荼，有人就建議通過遍撒英雄帖，把最受用戶歡迎的小程序向全行復制推廣。各級管理部門要善于發現、總結、推廣先進做法和經驗，把“先進”的價值最大化。所謂解剖麻雀，就是由小見大。做文章有四種方式：大題大做、大題小做、小題大做、小題小做。大題大做看起來宏大，但很難解決具體問題。對招行現階段而言，小題大做可能更加行之有效，就是通過透徹分析一件具體事情來發現、解決更多、更大的問題。一抓到底，就是發現問題后及時、持續解決，不見效果不罷休。

二是要強化全過程管理。我們要根據不同業務品種特征，依托金融科技手段，做好產品全生命周期管理。實際上，后續管理對內是加強管理，對外就是服務客戶的重要內容。我們普遍存在重開發、輕運營的問題。進入數字化時代，場景拓展、系統開發固然重要，但沒有后續運營的跟進，前期工作將大打折扣甚至前功盡棄、重歸于零。無論零售場景建設、數字化平臺，還是批發數字化供應鏈、CBS等產品系統，都要把持續運營工作放在與營銷、開發同等重要甚至更重要的位置。

三是要推進管理和組織文化向3.0模式升級。在管理內涵上，要從管控轉向賦能、從豎井走向融合，真正實現我們一直想做而沒做成的“輕管理”。其實，“輕型銀行”最重要的就是輕管理、輕文化，沒有這兩個“輕”，輕資產、輕資本也只會是表象。當前，我們的管理還主要停留在層層加鎖、以形式管理代替實質管理的階段，結果既響應不了客戶的需求和市場的變化，也沒法真正發揮風險和內部管理效力。

為適應業務的數字化轉型，總分行管理就要在兩個方向上進化，第一個方向是要管住自己的手，刪繁就簡，把形式化的環節都去掉，為一線減負；在此基礎上，要輔助或驅動業務實現目標，為業務賦能。離市場較遠的管理部門必須要以數字化轉型為前提，使自己成為數據中心，并從數據中挖掘聯系、發現機會進而成為策略中心，才能夠具備為業務賦能的能力。這一邏輯不僅僅適用于市場單元，對于非市場單元同樣適用。

第二個進化方向，就是順應客戶需求的業務邊界正在消融的現實，將組織的邊界也相應模糊，不同性質的部門要統一在客戶需求之下“融合”作業。我們在打造App平臺的過程中，日益感受到零售和公司在產品設計、數據連通、場景拓展、流量分發等更深層次上產生融合的必要性，只有融合才能使我們在競爭中發揮最大的效能。除此之外，還有一些業務具有很大的“融合”空間，比如戰略客戶和兩小企業、私人銀行客戶和企業客戶、小企業和小微企業等等。下半年，我們要在“融合”方面著力推進，見到實效。

在思想觀念上，要從經驗思維、權威主義向用數據說話轉變，構筑起“輕文化”堅實的思想根基。目前，包括本人在內大多數管理者還是習慣于基于經驗的論證式決策思維，這在市場環境相對穩定的傳統經營模式下具有合理性，但在今天這個數字化時代，數據決策的方法論已經日臻成熟，多年的IT基礎設施建設也讓我們具備了“敏捷”能力，喊了多年的以科技敏捷帶動業務敏捷的核心障礙，就在各級管理者的思維模式上。用數據說話，從最小可行產品（MVP）出發，以較低的試錯成本不斷根據市場數據表現來優化或否決具體的功能和項目的方法，已經成為互聯網世界廣泛使用的工具。我們今天也必須拋棄經驗思維和權威主義的決策模式，讓所有員工的所有想法，在數據面前人人平等，這才能構筑起我們開放、平等輕文化的堅實根基。

大家不要再被市場和媒體的鮮花和掌聲所陶醉，也不要對各種批評耿耿于懷，要保持頭腦清醒。在這個充滿變化的時代，招行最大的敵人是自己，最大的競爭對手是我們所處的時代。當前階段，全行要時刻保有憂患意識，保持對行業、對規律、對規則、對客戶，特別是對員工的敬畏之心。保持憂患意識最根本的一條，就是要對外部環境和我們自身能力的差距保持警醒。招行成立32年，也該成熟了。喬布斯有一句名言“Stay Hungry, Stay Foolish”，直譯是“保持饑餓、保持愚蠢”，文雅一點叫“求知若饑、虛心若愚”，與大家共勉。

責任編輯：韓希宇