銀行推行事業部制，首先還是要明白事業部制的激勵邏輯。事業部制只是一種管理方法，不是包治百病的靈丹妙藥，有它的局限性和適用性，并不適合在所有業務領域推行。

銀行內部，始終存在部門、條線、機構之間的競爭。設置各類部門、條線、機構，是為了更專業、有序、快速地做好某類業務或某個區域的業務。這些競爭，有效益、業績的競爭，也有工作質量的競爭。競爭關系到榮譽、績效，也關系到人的升遷等利益。

所謂管理，說得直接一些，就是用各種激勵促使人去達到管理者所要達到的目的。激勵有正向的，有反向的。處罰，就是反向激勵。事業部制，就是一種激勵方式。

最近時興談子公司，談事業部制的顯得冷清了。更主要的原因是，在國內銀行業的事業部制，實行的效果乏善可陳。國外銀行一直有事業部制，但只是一種常規管理方式，并沒有什么特別的提倡與鼓吹。

我在90年代擔任省分行國際業務部總經理，那時還沒有實行審貸分離，業務營銷、客戶管理、貸款審查與發放等，都在一個信貸部。當時試著在信貸部內部搞了個創新，由員工自動報名做績效掛鉤的信貸員，類似于現在的客戶經理。有幾位年輕人干得很有沖勁，業務能力和業務效果進步神速，也給整個部門帶來一股清新的風氣。

但實踐中的矛盾也不少。首先，信貸部內部有了兩種體制和人員。老信貸員們觀望著，一方面對這幾個年輕人的績效掛鉤有或明或暗的怨言，一方面自己又沒有信心加入到績效掛鉤的隊伍中。因此，工作中有意無意地會為難那幾個年輕人。其次，其他業務支撐部門，對于加快國際業務發展的目標都是一致的，但當發現這幾個年輕人的收入明顯高起來的時候，心里就不愿意了，總覺得業務的發展自己也是做了貢獻的，憑什么他們就可以拿那么多回報。于是，在日常業務中，也難免有意無意地為難那幾個年輕人。

調整了幾次考核方法，讓相關業務崗位以至全體國際業務部員工的獎金都不同程度地與那幾個年輕人的績效掛鉤，同時也與一些業務骨干談話交流，以圖大家明白，支持和幫助這幾個年輕人做好業務，大家都可以獲益。

總的看，效果卻不是特別理想。當時我很奇怪，這么明確的一筆賬，怎么就算不明白呢？現在想來，還有一個文化和制度氛圍問題。

后來我在香港，對于如何獎勵前臺部門和客戶經理，后臺部門和員工不會有特別的意見。他們認為，公司的業務是前臺拓展來的，公司的存在和發展就是要靠前臺去拓展業務，他們收入高是正常的。就后臺員工而言，他們只要獲得的收入不低于他們自身的市場價格都是可以接受的。他們明白，只要公司業務發展，效益提升，他們的收入也有提高的機會，但他們的底線標準或對標標準是自身的市場價格。內地體制內員工，沒有自身市場價格這一概念，可以對比的就是本單位的不同部門和同事，于是就有了“攀比”。

現在看當初各家銀行的國際業務部，其實都是事業部。財務上單獨核算，業務上自成體系、自主經營。從效果看，不僅各家銀行的國際業務從無到有迅速發展，同時也帶動了整個中國銀行業經營管理能力的提升和視野的擴大，為入世后的競爭做了能力上和業務上的準備。

初期看，國際業務部與行里其他部門及分支機構的關系也是基本和諧的。分析原因，大概有以下這些：一是，業務初創，這些業務大家都不懂。因為業務邊界清楚，所以和其他部門在業務上沒有競爭。二是，在客戶服務方面是錦上添花，與基層行也沒有競爭。當時基層行不會做國際業務，也沒想過做國際業務，國際業務部不僅能提供國際結算等服務，還能提供本外幣貸款，客戶的基本戶還是在基層行，所以基層行反而是歡迎的。三是，雖然是單獨核算，但并沒有明確的績效掛鉤考核辦法，只是獎金稍微比其他部門多一些，內部福利稍微好一些。四是，在當時的財務規則下，國際業務部還能為分行機關的福利做一點貢獻。五是，以當時國際業務的規模，對資源的占用并不大。

以后國際業務的規模大了，從上到下都有了國際業務部，國際業務部既是業務管理部門又是業務經營部門，矛盾也就隨之產生。首先，國際業務部初期為了業務的有效開展，都有配套人民幣業務。隨著業務的發展，人民幣業務也迅速擴大，有的國際業務部甚至是人民幣業務為主，有的地市分行國際業務部規模往往相當于一個縣支行。這就形成了國際業務部與其他部門以及分支機構爭奪資源的狀態。其次，業務邊界不再清晰，在業務、利益分配、客戶關系上，形成了上下級行國際業務部之間、國際業務部與基層行相互爭奪的局面。再次，因為業務管理自成體系，沒有制約機制，出了一些比較大的風險事件。此時，國際業務部被冠以“行中行”這個貶義詞，監管要求各家銀行國際業務必須管營分離。

銀行的業務和服務，與一般工商企業的產品有很大的區別，就是銀行的業務和服務相互間有很強的關聯性。這個特點，在互聯網滲入社會經濟生活的方方面面后，尤其明顯。

工商企業搞事業部制，主要就是按產品或業務板塊設事業部，是跑道清晰的競賽。工商企業也有按區域設事業部的，一般是公司沒有各個地區分公司，或者是事業部的業務與地區分公司的業務不重合。就客戶這一方看，每一個客戶對銀行業務的需求都是全方位的，但對沒完沒了地應付同一家銀行的不同團隊是厭惡的。這就給銀行推行事業部制帶來很大的障礙。

按業務建立事業部，如果業務邊界不清晰，利益分享達不成共識，就很難獲得其他業務部門和客戶部門的配合。如果按客戶或者行業設立事業部，則各業務部門和分支機構不予配合。

我與一些支行行長閑聊，他們對于總行事業部的業務一般是不聞不問的，尤其是按行業設的事業部在本地的客戶，更是不管不顧。上級行事業部在當地客戶已經有風險了，支行知道卻沒有及時報告上級行的現象，并不少見。

國外銀行一般只是在一些專業性比較強、盈利邊界比較明確的業務領域實行事業部制，沒有對所有業務都實行事業部制的，更沒有以行業、產業設事業部的。但無論如何，銀行設事業部，分潤機制是一個非常關鍵的環節。這牽涉到部門與部門的利益，客戶經理與產品經理的利益。只有解決分潤機制，才能解決部門和業務協同問題。然而，這卻是困擾我國銀行業的問題。

實際上，找到相對合理的分潤機制應該是能做到的。這里的癥結，還是我們的制度機制和文化環境。當員工不是依據自身的市場價格來看待自己，不是在自己能力的基礎上一方面求得多勞多得、一方面通過多勞提升自己的能力，而是無標準地與同事、與別的部門進行攀比，這時候就沒有什么相對合理的問題。上升到部門層面，尤其是部門業績還牽涉到部門在行內的話語權和資源爭奪能力，那就不是一個簡單的分潤是否合理的問題。如果更進一步，這還事關部門負責人的升遷，這就不是攀比可以解釋的了。這也是為什么我們經?？梢砸姷?，一些銀行的事業部或子公司，樂意與其他銀行合作，卻不屑與本行部門與機構合作。

按行業或產業設事業部的，會有這樣的現象，往往注重的是貸款，適當關注存款。這種情況下，就銀行自身而言，客戶沒有做深做透；就客戶而言，沒有享受到這家銀行的全面服務。如果按業務設事業部，由于客戶部門或主辦行不主動配合，業務事業部只能自己上門營銷，這樣，客戶的感受很不好。如果事業部的業務邊界不清，客戶可能會面臨同樣的業務，一家銀行的不同部門都來營銷的情況，對于客戶來說，好處是可以坐地壓價，壞處是疲于應付；對銀行則是既損形象又損利益。凡此種種，都會導致事業部就有向全能化發展的沖動，尤其是行業類的事業部。那就有變成“行中行”的可能。

由于績效掛鉤的激勵，更由于部門利益和負責人個人利益的刺激，事業部拓展業務比較激進是普遍現象。由于人事、財務、風險管理自成體系，雖然專業化程度提高，因為沒有外部制約，風險反而更大。行業、產業類事業部，這個現象更加嚴重。行業、產業類事業部，在行業、產業上升期業務發展迅猛，績效顯著；一旦行業、產業進入下行期，整個事業部很可能陷入崩潰，沒有調整的余地。

銀行推行事業部制，首先還是要明白事業部制的激勵邏輯。事業部制只是一種管理方法，不是包治百病的靈丹妙藥，有它的局限性和適用性，并不適合在所有業務領域推行。一般來說，一項新興業務，開辦初期，專業性強，為了不受現有業務和部門干擾，快速推進發展，適宜采用事業部制；或者，一些專業性要求比較高，業務邊界、責任邊界、利益邊界相對比較清晰的業務，也適宜采用事業部制。就銀行而言，更要處理好某項業務的專業性發展和各項業務協調性發展的關系；在制定科學的考核機制的同時，還要充分考慮行內的制度機制和文化氛圍。推行事業部制，還要根據不同業務的特點，做好風險管理的制度安排。

（作者系浙商銀行原行長，本文原發于《21世紀經濟報道》）

責任編輯：Rachel