一、 “流程銀行”和“部門銀行”

2005年，時任銀監會主席劉明康指出中資銀行是“部門銀行”而不是“流程銀行”。2006年銀監會印發的《國有商業銀行公司治理及相關監管指引》要求“國有商業銀行應根據自身實際和客戶需求，逐步實行以產品單元、業務線為流程的事業部管理制度”。2013年銀監會印發的《商業銀行公司治理指引》未提及事業部制。據2010年6月銀監會培訓中心編輯的《“流程銀行建設”培訓參考資料》，“流程銀行”是指通過流程再造后具有可持續競爭力的現代商業銀行，主要特征包括以客戶為中心確立扁平化、集中化、垂直化、專業化的組織體系，事業部制成為主流模式；標準化、工序化的業務流程等。而我國商業銀行普遍采用直線職能制，具有典型“部門銀行”特征，包括按照業務或產品設置管理部門，以“塊塊”管理為主；分行成為獨立的利益主體，無形中弱化了總行的一級法人地位；按照行政區域設置分支機構，無法實現資源有效配置等。

2014年初，在全國銀行業監管工作會議上，時任銀監會主席尚福林提出銀行要推進子公司制、事業部制、專營部門制、分支機構制改革，完善業務治理體系，其相關文章進一步明確信貸、存款等業務繼續實行分支機構經營制，信用卡、理財、私人銀行等業務推行條線事業部制，同業、投資等業務實行專營部門制，信托、租賃、基金等非銀行金融業務，實行子公司制。

在一些業務上，監管部門提出過實行事業部制的要求。比如，2008年銀監會《關于銀行建立小企業金融服務專營機構的指導意見》明確專營機構“根據戰略事業部模式建立”，2014年銀監會《關于完善銀行理財業務組織管理體系有關事項的通知》要求“開展理財業務事業部制改革”，2017年銀監會印發《關于大中型商業銀行設立普惠金融事業部實施方案的通知》，以落實《政府工作報告》“鼓勵大中型商業銀行設立普惠金融事業部”的要求，2017年人行等五部委《關于金融支持制造強國建設的指導意見》提出“鼓勵有條件的金融機構探索建立先進制造業融資事業部制”。對理財業務管理的要求，則從事業部變為子公司，2018年銀保監會《商業銀行理財業務監督管理辦法》要求“商業銀行應當通過具有獨立法人地位的子公司開展理財業務。暫不具備條件的，商業銀行總行應當設立理財業務專營部門”。

國內一些股份制銀行是事業部的先行者，最著名的是民生銀行，還有平安銀行等。大型銀行在少數業務上采用事業部制，全行總體上還是總分行制管理模式。從2005年提出“流程銀行”概念到現在已十多年，中國大型銀行從規模和盈利能力上已躍居世界前列，但為何并沒有變成國外大型銀行那種事業部制？事業部制還是不是中國大型銀行的組織架構發展方向？

二、 從摩根大通看國外銀行事業部制

2007-2011年，摩根大通分為零售金融服務、卡服務（包括汽車貸款和學生貸款）、投資銀行、商業銀行、資金管理和證券服務、資產管理六大業務板塊。2012年調整為四大板塊，延續至今：消費者與社區銀行（CCB：Consumer&Community Banking）、企業與投資銀行（CIB：Corporate&Investment Bank）、商業銀行（CB：Commercial Banking）、資產與財富管理（AWM：Asset&Wealth Management）。CCB板塊為零售銀行業務，其他三個板塊組成批發銀行業務。

圖1：摩根大通集團組織架構圖

每個板塊下有若干業務線，如CCB板塊內包括消費者銀行、小企業銀行、住房貸款、銀行卡、商戶服務、汽車金融等業務線。每個板塊、板塊下每個業務條線的負責人都稱為首席執行官（CEO）。每個板塊內有人力、財務、科技、運營、風險、法律、內控、合規、戰略/研究、營銷宣傳等職能支撐部門，職能支撐部門大多同時向業務板塊的負責人和集團職能條線負責人雙線匯報，形成矩陣式管理。多數職能支撐部門的考核中以業務板塊負責人的考核占更大權重，風險等少數部門的考核中以集團職能條線負責人的考核占更大權重。集團也有部分集中的支撐職能人員，以完成需全集團統一管理的功能（據2018年報，14.5%的人員為集團總部人員，沒有分到四大業務板塊中）。

摩根大通在美國本土完全是條線垂直管理。在美國23個州設的5000多家網點由CCB板塊的消費者銀行業務線管理。在消費者銀行主管下設管理網點的業務主管，下設大區經理、市場經理（Market manager）、區域經理（Sub-market manager），區域經理直接管理若干家網點。目前大區經理5個、市場經理22個、區域經理200多個，管理上的分區劃片完全不按州、市行政區劃。大區經理手下一般只有幾個人，區域經理只有一個行政助理，人員極為精簡。CCB板塊另有三條業務線會派駐人員在網點，即住房貸款、小企業銀行和財富管理業務線，它們也和管理網點有類似層級的大區、市場、區域經理，但并不和管理網點的人員一一對應，完全由本條線根據市場情況決定數量和劃片。批發銀行三個板塊在美國39個州設有業務辦公室，基本不依托網點開展業務。這樣網點可以專心做好零售業務，而且不會因為批發業務每年收入利潤波動太大。

美國銀行（BOA）分為四大板塊：消費者銀行、全球財富和投資管理、全球銀行、全球市場。富國銀行分為三大板塊：社區銀行、批發銀行、財富和投資管理。匯豐銀行分為四大板塊：零售銀行及財富管理、工商金融、環球銀行及資本市場、環球私人銀行。

國外大銀行從板塊劃分上看大同小異，都是以客戶對象和業務大類劃分，一般都是3-5個一級業務板塊。例如摩根大通、美國銀行、花旗集團曾經卡業務都是一個一級板塊，后來并入消費者銀行板塊。

以摩根大通為代表的國外大銀行形成的以業務板塊（事業部）條線垂直管理為主的管理模式，高度市場化、科學高效。其特點和優點：一是矩陣式：各項支撐職能人員大多嵌入業務板塊內部，業務人員和支撐職能人員無縫銜接、緊密合作，業務板塊的負責人在板塊內可以統一調配資源。職能支撐人員的績效考核和條線業績捆綁緊密，能夠高度專業化、強有力地支撐業務發展。二是扁平化、專業化：每個條線均垂直管理到最基層人員，實現專業化、精細化管理。管理架構的特征是“兩頭大、中間小”，總部具備強大的管理決策及運營支持能力，運營、信審等全部由集中的處理中心完成，網點職能相對單一，專注于產品營銷和客戶關系維護。在中間層面，人員極其精簡，例如管網點的大區經理到區域經理，主要起督導、指導、幫助網點提升能力、解決問題的作用，保證了政策傳導通暢，如臂使指。業務條線能在全國統籌擺布業務資源，保證了戰略的落地和業務標準的統一，減少了中間層在政策傳導中還制訂自己區域性的政策，造成戰略傳導的“中梗阻”、扭曲、偏離問題。三是獨立核算：對每個板塊都能比較清晰的獨立核算（而非僅是通過管理會計做成本分攤），能考核其ROE、成本收入比等效益指標。

這種模式也不是完全沒有缺點，雙線匯報的矩陣式下，如果兩個上級的思路、要求不一致，下級比較難處理。條線垂直管理在國內運轉順暢，但在拓展海外市場時，容易出現不能適應當地市場情況的問題。

三、 兩種模式的區別

中國大銀行的組織架構模式常被稱為直線職能制?？傂胁块T雖然重要，經營主體還是分支行，本文稱為總分行制（也可以將分行看作區域事業部，但一般事業部指業務條線的事業部）。國外大銀行的矩陣式架構，一般來說最重要的是業務線和支撐職能線的矩陣，而非總行業務線和分支行的矩陣，雖然也會劃成區域分部，但業務線而非區域分部是核心（有部分銀行首先按區域分，如巴克萊銀行第一層組織架構是劃分為巴克萊英國和巴克萊國際）。

事業部制和總分行制，核心區別在于以業務條線事業部還是分支行為經營管理、績效考核的主責任人，財務、業務各種資源、計劃的分配是通過事業制還是分支行向下分解。按照權責匹配的原則，主責任人承擔經營責任，也就有人財物的資源配置權。例如，各銀行每年信貸計劃都會分解到業務和區域，總分行制下最重要是分解到省分行（省分行在不同業務間有一定調節權限），事業部制下最重要是分解到業務條線（業務條線在不同區域間有一定調節權限）。資源配置的主導權通常應該以一個主體為主，強有力的事業部和分支行很難并存。

有一種誤解認為事業部發展到更高形態就是子公司。實際上，事業部是組織架構，子公司是法律形式，二者并非一個層面。國外銀行各業務板塊事業部可能是子公司也可能不是，事業部下經常還有眾多子公司。例如摩根大通資產和財富管理板塊，下面有眾多子公司，包括資產管理控股公司、投資管理公司等。

中美大銀行管理模式這種差別形成的原因，很大程度上是由于中美兩國國情、文化的不同。美國是高度市場化的，銀行不用按行政區劃設計自身經營管理地域、層級。中國地方政府掌握大量資源、需要銀行的分支行與政府管理的行政區劃層層對應。即使撇開政府因素，中國的管理模式傳統上還是屬地管理力量更強，“諸侯”強大，總部“鞭長莫及”，對專業管理則沒有那么重視。而美國則更重條線專業化管理運作。

兩種管理模式下幾個典型的差異：一是同樣一筆業務（例如發放一筆貸款或營銷一筆存款）給客戶經理的績效獎勵金額，中國大型銀行一般是在各分支行有所不同，取決于分行的工資總額、經營情況、發展重點，特別是工資總額。但在摩根大通是完全一樣的，各地生活成本不同通過崗位基礎工資不同來調節。這部分是因為中國各地經濟發展程度、市場狀況差異大，需要分行因地制宜。但摩根大通的管理人員認為，美國各地也有差異，如果考慮每個地方的不同情況，都制定不同的政策，那就會喪失統一的標準，難以實現總行的戰略目標。二是事業部制的國外銀行在國內沒有我國銀行由分行行長一把手全面負責各項業務的制度，因此也不存在中國銀行業時有出現的分行行長只手遮天的情況；在國外分行有行長，但權力也較虛，主要是負責和當地政府、監管機構的對接等，仍是業務線的垂直管理為主。三是在總分行制下，人力、財務等綜合部門屬于掌握資源的權力型部門，業務部門需向其爭取資源，而事業部下也有直線職能制部門，人力、財務等綜合部門人員的績效更取決于本事業部的經營業績，和業務聯系更緊密，為業務服務的意識更強。但風險合規部門人員如果完全內嵌業務部門、績效和當期經營業績相關性過高，容易喪失獨立性，因此多采取其績效考核中職能條線評價占比更高的方式。四是事業部制下可以完全按市場化原則在區域間靈活配置資源，在經濟效益差、市場前景不好的區域可以少投放業務資源甚至裁減機構人員，只要整個事業部完成業績目標即可。在分支行制下，裁撤分支行的難度要大得多，為了保持分支行經營業績的穩定性，大幅減少信貸等資源投入也比較困難。事業部更從全行全局性角度看問題，分支行更從當地局部角度看問題。但是從銀行有支持地方經濟的社會責任的角度，分支行模式倒是有利于更好地履行這一責任。分支行制雖然在專業化經營、戰略傳導上有所欠缺，但有利于在分行之內統籌協調，服務地方經濟。從業務營銷到不良資產處置，分支行在當地能發揮的作用大于總行業務條線。

中國大型銀行在部分專業性強的業務條線上探索實行了事業部、子公司制，但實行事業部制的業務和分行間的關系是個重要的問題，而國外大銀行全行各項業務都是事業部制，并不存在部分業務的事業部制和全行的總分行制的矛盾。中國大銀行的事業部有的是準事業部，并沒有獨立人、財、物權，有時這些職能形式上有單設團隊，實際還在行里的職能部門。實行事業部制的業務，有的基本完全在總行開展，不依賴于分行；有的和分行間關系很緊密，如普惠金融；有的則由總行事業部設立區域分部，和分行雖在一地，關系是遠是近、是否互相協作，情況各有不同。同一業務是更多依托于分行開展還是主要由總行事業部垂直管理，各銀行選擇不同的模式，如信用卡業務，大型銀行多是前者，發揮分行作用，中小銀行多是后者，更加集中高效。事業部的業務和分行關系緊密、落地在分行經營或管理的，多采用分潤機制或雙邊記賬。雙邊計賬下，若實際收入計入事業部，分行可能缺乏積極性；若計入分行，事業部更類似于業務部門。

四、 兩種模式比較

事業部是20世紀初在美國為了管控更復雜的大型企業而誕生的管理模式。美國大銀行過去也曾經是總分行制，在20世紀80年代經過流程再造逐漸演變成現在這種事業部制，有其合理性和優勢。但科技的發展使得無論何種組織架構模式，總部都能管控到所有業務、分支機構乃至員工個人，實現精細化管理，因此不同組織模式對運營效率的影響可能減弱?？偡中兄频你y行也部分采取了過去認為是屬于事業部制、“流程銀行”的一些先進做法。比如經過數字化轉型、流程優化，總行通過計算機系統加強了集中管控，各種中后臺運營職能實現了集中化，扁平化管理有所加強，過去文件層層轉發、層層制定實施細則的冗余低效做法大為減少，“以客戶為中心”的理念得到更好的落實，特別是隨著移動互聯服務的普及，線上業務更多由總行直接運營。這部分克服了原來總行業務部門不直接接觸客戶、市場反應較慢以及對分行管理“鞭長莫及”的問題。原來事業部能更好地做到科技人員內嵌于業務部門，現在各行也更多推行科技人員和業務人員緊密配合的敏捷開發模式。新技術條件下業務模式的變化使得適合采用事業部模式的業務都有所變化。例如民生銀行2007年開始實行事業部制時，是地產、能源等公司業務通過行業事業部來開展，分支行主要從事小微金融等零售金融業務。而平安銀行近年在零售條線主要由事業部垂直管理，公司業務更依托分行。這一區別主要是因為民生銀行當時的小微金融業務主要依賴于分支行開展貸前調查和審批、風控，而平安銀行現在主要是通過手機銀行、生態圈發展線上零售貸款。

從資產、利潤增速和ROA、ROE等經營業績指標來看，中國實行事業部制的銀行，和大多實行總分行制的銀行相比，在不同時期業績表現有所不同。例如行業事業部，能更專業化服務好行業上下游，在行業上升期表現會更優異，但在行業衰退期可能撤出調整不及時、受影響大，也有利有弊。發展戰略、信息技術應用等可能更為關鍵。中國和其他國家銀行的經營業績對比，更多受一國宏觀經濟金融環境影響，也難以區分組織架構模式的影響程度。

總體上看，每種組織架構各有利弊，國外銀行的事業部制是一種較為先進、值得學習借鑒的組織架構管理模式，但在中國的國情下如何應用仍需探索，也不能盲目將其作為解決問題的藥方。中國的總分行制也有能因地制宜、更好支持區域經濟等優勢。中國的大型銀行目前這種由和行政區劃、層級基本對應的分支行作為經營主體的模式還將在未來很長的時間內持續，全面轉向事業部制的可能性較小，但會在部分業務上采取事業部制，也會吸收事業部制下一些先進做法，關鍵是需要加強各業務和職能部門的專業性和不同條線間的協同性，更好地服務客戶和實現全行戰略。股份制銀行可以按更加市場化的原則確定組織架構管理模式。事業部和分行并行時，需要設計好利益分配和考核激勵機制。有些股份制銀行探索將總分行制與事業部制相結合，分行行長、副行長同時兼任條線事業部在分行的負責人，也是符合中國實際的選擇。

本文發表于《中國金融》2019年第18期。發表時有刪節，此為完整版。

(本文作者介紹：中國郵政儲蓄銀行戰略發展部總經理)

責任編輯：王超