“過去我們有長處，但隨著經濟波動，也要補短板，給我們時間，給我們空間，假以時日，我們爭取做到最好?！?月24日，到任浦發銀行董事長一職恰好滿兩年的高國富在該行股東大會上如是表示。

面對現場股東提出的與招行差距拉大、數字生態銀行建設成果、網點轉型效果、股權激勵和股權回購的可能性等問題，浦發銀行高管團隊一一作答。

“我們希望浦發重新回到優等生行列?！庇泄蓶|提出殷切期望，并獲得現場廣泛認同。浦發銀行行長劉信義表示，“浦發會對標最好，做到更好，要回報股東，我們的主要財務指標要領先同業，主要業務領域要有優勢，品牌要有顯著影響力......”

“招行也是我們學習的標桿”

董事長高國富：招行是我們長期學習的對象，我們會對標最高標準，做到更好。差距主要在哪兒？

一是招行零售業務好，我們有差距。零售好，負債成本就低，投放就有競爭優勢，也為營收增長創造了非常好的條件。浦發的零售近兩年也在快速提升，在去年還成為全行第一大收入來源，占比接近43%，我相信，只要我們持之以恒，浦發與其他同業在零售業務方面的差距會在不斷縮小的趨勢中前進。

二是招行資產質量比我們好，營收就會轉化為投資、利潤、撥備等，而我們近幾年的重中之重是不良的清收化解，處理完后我們的資產質量基礎更扎實。

行長劉信義：不諱言地說，招行在國內銀行業中確實是標桿式的存在，存款成本、利差、資產收入比等指標都在業內處于領先水平，也是我們學習的標桿。

招行存款成本低，關鍵在于零售客戶基礎好，包括客戶數量、客戶質量，客戶和銀行之間的關系等等，存款能從流量變成存量，這是需要長期積累的，與銀行的服務、產品密切相關。

從這方面來說，我們需要努力：要擴大客戶數量，提高客戶質量，密切與客戶的關系，增強客戶依賴度。這種依賴不僅包括存貸業務，還包括結算服務、理財業務等。

招行整個零售體系的建立絕對不是一年之功，是持之以恒做正確的事情的長期積累。此外，他們的創新思維、市場化意識也都是我們要學習的。比如在金融科技方面，招行投入確實比我們更大，還將金融科技投入占比寫入章程，這方面我們也會繼續加大投入。

“注重線上業務的拓展”

副行長潘衛東：我們既要學習招行零售的基礎工作、隊伍建設、產品豐富度等內容，也要有自己的策略和打法，那就是，我們非常注重線上業務的拓展和新技術與業務的結合。

以信用卡業務為例，去年我行信用卡總收入位居全行業第二，而這是在短短幾年時間內從非?？亢蟮奈恢锰嵘蟻淼?，信用卡客戶月活數甚至和部分大行差不多。在我們看來，信用卡并不是一個傳統產品，而是要放到線上去經營，這方面的能力我們是最領先的。

除信用卡業務外，浦發銀行的互聯網貸款應用能力、應用水平、資產質量也是業內最好的，我們有自己的特色。做互聯網貸款，關鍵是要反欺詐，要有足夠數據建模，要能夠實時調整經營策略、迭代風控模型，所有風險審核都要前置。在這方面，我們是絕對領先的。

所以為什么浦發近兩年零售業務收入占比提升較快，其實還是和我們整個打法的轉型有較大關系。但僅僅基于這些還是不夠，同業競爭的局面下，新產品、新模式被模仿的速度太快。

所以，基于對未來數字生態銀行的判斷，浦發銀行整個零售板塊都在往場景經營去探索，銀行不再局限于通過網點、APP提供服務，而是要深入到客戶的生活場景中。

“關注并展開五大技術的建設與應用”

副行長潘衛東：2018年初，浦發提出了“以客戶為中心，科技引領，打造一流數字生態銀行”的戰略目標。

“數字生態銀行”目標的提出，是基于我們對科技改變商業模式，甚至科技改變社會的趨勢判斷。商業銀行需要關注科技將出現哪些顛覆式變化，這些變化對銀行服務帶來哪些影響，這是我們考慮的邏輯。

我們認為，科技已經讓銀行進入“重構”時代，并非是漸進的影響，而是顛覆式的時代已經到了。所以數字生態銀行的目標用一句話概括，就是一個技術邏輯基礎上的新的業務展現方式。

我們比較關注幾個技術，也基于此做了一些部署和展開建設：

一是云架構。傳統架構較為固定、分散，不易擴展，不足以支撐交易量的瞬間迸發，所以我們要打造自己的云架構，目前已經走完行內決議，著手實施。希望用三年時間打造浦發銀行的云架構和分布式架構平臺；

二是從傳統的存貸匯核心系統架構，轉向構造以數據驅動為核心的新的銀行管理架構。目前我們正在與幾家頂尖數據工作做創新實驗室合作；

三是我們比較看重人工智能，這在未來銀行的服務中是非常關鍵的；

四是微服務技術，去年開始我們把手機銀行轉到微服務架構，新產品開發、新服務上線大大提速；

五是5G技術，我們與第二大股東——中國移動已經合作建立5G金融實驗室。

“以線上思路調整線下布局”

行長劉信義：近兩年浦發對網點進行了一些調整，目前的網點數量是1650家左右，去年實際上壓縮了超過150家網點，因為還有新開的網點。

有股東提到，未來是不是推進網上服務，網點要繼續減少？我們認為，即使線上業務再怎么發展，我們的網點覆蓋面也還是不夠的，仍然需要線下網點服務，關鍵是網點的密度是否合理、布局是否合理、功能定位是否合理。

所以我們把此前一些低效的、布局的網點進行壓縮，并對網點人員進行調整，去年柜員節約大概2000人，這些人員較多地轉向了理財業務、個人客戶服務等崗位。

為什么節約？因為有些客戶的習慣從線下走到了線上，另外銀行的運營處理效率也更高了。這其中，可能有些年紀大的客戶會碰到一些問題，我們也會改進客戶體驗，一是指導客戶；二是在老年客戶比較集中的網點增加柜面服務數量。

副行長潘衛東：整個數字化轉型不僅僅是線上轉，而是要達到線上線下融合的狀態，以線上思路調整線下布局，以數字化的思維整個線下業務邏輯和流程。

去年我行1600家網點中就有大概500家轉型到新模式。當然，老客戶對新模式可能會有些不適應，關鍵是一個習慣的問題，我們會做好引導工作和輔助支撐工作，并探索網點多種模式運營，很快還會推出遠程銀行模式。

“還將積極推進高管增持”

董事長高國富：其實去年股東大會就有股東提到這兩個建議，我們也與相關主管部門做了溝通，應該說目前已經走出了第一步。

我們所有的行長、副行長去年7月都在二級市場用現金購入本行股票，成本價在9.3元~9.6元左右。高管增持也給市場釋放了非常正面的信號，此后浦發銀行股價再也沒有低過當時的高管二級市場增持價格。我們也還會進一步按照股東愿望，積極推進這方面工作。

股權回購也是上市公司市值管理中經常采用的手段，也有股東非常極端的建議，將全部現金分紅轉為回購股票，這對股價的提升將遠高于分紅，而且還不用交稅，我認為這種理解是正確的，但操作有難度。

一方面，并非所有股東的意愿都是股價的迅速提升，不少股東還是看重穩定的現金分紅；另一方面，證監會對上市公司也有現金分紅方面的要求。所以我們要權衡各方面的意見。

另外，上市銀行的每次總股本變動都需要銀保監會的批準，所以在市場上回購股票其實目前是沒有可操作性的。但我也相信，隨著資本市場制度的改革前進，今后有可能實現二級市場股權回購。

責任編輯：韓希宇