近期，有關手機銀行運營、銀行移動App發展現狀的相關話題成為銀行業界熱衷討論的焦點，銀行逐漸對互聯網慣用玩法有了更加結合實際、融會貫通的理解。為了進一步了解業內手機銀行運營現狀和未來前景，中國電子銀行網近日專訪本網專欄作家、廣發銀行網絡金融部總經理關鐵軍，此前她明確提出，手機銀行將成為承載銀行線上化經營的陣地，銀行移動金融的發展也隨之進入運營時代。關總結合自身從業經驗以及廣發銀行的具體實踐，分享了一些有關手機銀行運營的觀察和思考。

（圖注：獨家專訪廣發銀行網絡金融部總經理關鐵軍）

　　關鐵軍認為，手機銀行將是未來銀行經營的主要形態，要把手機銀行作為橋頭堡和主陣地去建設和經營，這個陣地需要產品建設能力、運營能力和智能服務能力，目前多數APP產品建設已有一定基礎，但運營能力和智能服務能力還不同程度有待加強。由于銀行服務本身的特性使然，手機銀行App的運營不應只單純關注下載量和用戶活躍度這一類運營數據，而要使之更加契合銀行自身客戶特性和業務目標，即形成與自身定位相吻合的體系化運營目標，同時她指出，銀行App進行場景擴展也是銀行多元化經營的一部分，但在具體執行中應敬畏風險，謹慎對待。最后，關鐵軍認為手機銀行與信用卡APP及直銷銀行之間的分立或整合，應結合銀行自身情況和遠期規劃而定，切不可跟風而行。

　　以下為中國電子銀行網專訪關鐵軍的訪談內容。

　　中國電子銀行網：關于手機銀行運營的有利條件，您在以往的發聲中從銀行自身硬件、外部環境、客戶需求等方面切入，做過詳細的論述，現在能不能談談技術如何更好的支撐手機銀行開展運營？

　　關鐵軍：首先是因為客戶行為的變遷，要求銀行服務形態隨之進化甚至超前恭候。正因為看到未來發展趨勢，銀行將網絡金融基礎構建放到了前所未有的高度，這是一件比做了某一個創新業務更有戰略意義的大事。拆解這個未來的服務形態，就會發現，首先，我們要建設線上的經營場所，就是手機銀行等APP，好比建一座商廈，其建設質量要高、性能要好、架構要科學、與關聯系統的銜接要通暢；其次，要做這棟商廈的招商引資、產品入駐，產品及功能建設能力要強、實施要快、更新迭代要快速且質量要高；第三，大廈要經營，所需的數據分析基礎要具備、客戶運營工具要完備、客戶及產品服務要成體系。只有這樣，對銀行而言，才能做好線上化經營，對客戶而言，才能全方位滿足其需求，即，能夠實現為供需雙方創造價值的共贏局面。所有這些，不僅需要有前瞻縝密的布局，孜孜推動的決心，還必須有技術支持和資源投入。以我們的手機銀行為例，今年我們更換了手機銀行底層架構，通過換“芯”實現了毫秒級響應，優化、重構了既有業務，還將新增基于人臉、指紋的新服務，同時，優化部署了數據埋點、智能語音搜索等工具和新應用，離開科技，所有這些都是紙上談兵，無法落地。

　　中國電子銀行網：您認為商業銀行該如何科學設置運營指標？

　　關鐵軍：我覺得首先要明確手機銀行運營指標的設置原則。第一，指標要為經營目標服務。對于互金企業而言，會關注APP下載量、注冊登錄、日活月活等等，應該說作為銀行APP來講，和它們沒有太多的可比性，盡管這些指標同樣客觀反映了運營情況，但銀行APP要根據自身的客群特點、服務定位、運營目標等確定更加適宜的指標體系：關注APP對于客戶留存、產品銷售、客戶黏性、品牌傳播等方向的經營價值。第二， 運營指標應由完成這個/這些運營目標的所有主體共同承擔，尤其是應體現線上線下協同的渠道策略，契合客戶旅程管理，促成銀行線上化轉型，而不僅僅割裂地放到APP建設及其管理部門個體上，這是當前銀行在做線上化轉型過程中普遍存在的痛點和掣肘因素。第三，手機銀行的運營指標應該隨著手機銀行的服務特性適時調整，當前手機銀行從只能支持本行一類戶，正在向能支持手機號注冊、二三類賬戶開立，且為各賬戶類別客戶提供金融服務和做賬戶升降機制安排，其運營目標需要做出相應調整。

　　其次要搞清楚銀行和互金公司在指標設立方面的差異。運營指標設立本身并沒有什么神秘的，就是通過設立一系列指標，去反映我們最為關注的經營情況或管理細節，幫助我們達成目標。一般互聯網App運營，要設置下載、注冊等拉新類指標、登錄、日活、月活、流失、留存、激活等活躍類指標、交易流水、訂單轉化、客單價等交易類指標、分享轉發、收藏、評論等交互類指標，以便從客戶規模、客戶質量、業務效果、客戶關系等方面判斷經營成效。對于銀行而言，運營精髓一致，但其本身特性使然，會有幾個明顯差異需要考慮：

　　第一是客戶維度的差異。手機銀行的誕生，是為了在線上為銀行既有客戶提供服務的，它與互聯網APP客戶直接從APP來，從線上來完全不同，這決定了手機銀行規模和活躍情況，不僅與手機銀行本身功能是否完備、使用體驗是否優良、線上化運營是否豐富有關，更與銀行既有客戶規模、客戶質量、服務能力有關。

　　第二是銀行系統架構方面的差異。商業銀行手機銀行作為服務前端，僅是銀行系統架構的組成部分之一，銀行經營不是以手機銀行為核心展開的，因此，手機銀行整體表現的優劣，除了與手機銀行本身系統有關，還受制于后面對接的各種業務系統內管系統、賬戶系統，互金公司則是以線上經營和APP為核心安排整體系統架構，因此，毫不出奇，手機銀行會有很多互金APP能做到但“臣妾做不到“的情形，科技資源保障、迭代更新速度等等也都是這個差異的副作用。

　　第三，是客戶旅程管理難易程度的差異?；ソ鹨劳蠥PP展業，客戶核心關系圍繞APP展開，客戶旅程以線上為主，銀行則是線上手機銀行和線下網點“雙核“，各種原因使然，雙核之間存在這樣那樣的割裂，并沒有對客戶旅程做出整體安排，線上化經營轉型步調不完全一致，缺乏共識和銜接緊密的具體安排，各種斷點的存在使資源難以被充分運用，線上化轉型的經營戰略難以形成和推動。需要特別指出的是，線上化轉型，并不是要革線下的命，奪線下的飯碗，而是要結合銀行的實際情況，做出為有利于銀行發展的各種協同安排，線上線下要打好配合戰，在協同作戰的過程中發揮好各自的作用，而不是誰替代誰。

　　第四是經營和管控方面的差異?；ソ鸸緸榱颂岣吖乐?，資本可以進場，投入巨資，忍著巨虧，押寶未來，做流量做活躍做留存，但顯然，這在銀行行不通，銀行的資本入股、資源投入、經營結果、客戶發展、賬戶開立等方面都有嚴格且明確的監管要求，這些穩健、審慎原則，明顯與互金創造和搶奪風口的生態存有本質差異，并且，銀行業務產品和服務的復雜程度明顯高于互金，相應地，標準化程度則明顯低于互金。

　　所以說，銀行必須綜合考慮這些差異，結合自身客戶及業務定位、系統架構及支撐能力、線上線下協同策略等等因素，設立適合自己的運營指標，簡單照貓畫虎，不僅是讓指標承接部門難受，更會讓線上化轉型走彎路。

（圖注：獨家專訪廣發銀行網絡金融部總經理關鐵軍）

　　中國電子銀行網：談到手機銀行的活躍度，最近某研究機構的文章指出銀行系的APP日活和下載量不成正比，活躍度很低，您怎么看？

　　關鐵軍：我也看到這篇文章了，他從科技行業觀察的角度，比較了銀行App下載量和日活，認為銀行APP下載高但日活低，與互金公司APP高下載高活躍差距明顯，結論大概是說銀行APP怎么玩也都是呵呵。對此，我也是呵呵的?？陀^說，任何數字都可以放在一起比較，但如果僅看數字及其比較結果本身，就得出結論，而失去了對“是否可比”這個前提的考慮，那么比較結果難保不會武斷。何況，說句互金公司不一定愛聽，但卻是事實的話，互金公司的客戶流量來源是銀行客戶（持有銀行賬戶且經過銀行對賬戶及客戶信息的校驗），銀行的線下給予了互金線上APP最大程度的資源開放和業務協同，而互金公司無需為此擔負任何成本。即：銀行線下的客戶識別賬戶開立服務和線上線下清算結算服務，支持了以支付為主業的互金APP，和以理財、貸款、大額轉賬等服務為主的手機銀行APP和承載個人消費金融的信用卡APP，即，低門檻、高頻次等最輕的業務給了互金，差錯處理、客戶服務等最重的留在銀行。這些基礎差異也導致不同APP生態和場景的建設難度差異，因此，APP表現隨之進一步分化也就是個必然。所以，我覺得，把銀行類APP放在一起比或許更有意義。

　　就銀行業而言，手機銀行行際表現差異其實也很大，前面我們也說過，這與銀行客群基礎、客戶質量、業務定位、系統支持、資源投入、線上化經營戰略部署以及APP運營能力等各種因素相關，如果我們把這些都叫做影響手機銀行表現的變量的話，顯然，在其他變量不變的情況下，運營能力變量會是APP表現好壞的重要決定因素，而從積極部署線上競爭能力并努力贏得先機的角度，其他變量已有參差，但APP運營能力建設起點基本一致，通過做強線上彌補既有差異是較為現實的選擇。同樣的道理，在一家銀行內部，手機銀行APP和信用卡APP的表現也有差異。

　　因此，銀行完全沒必要望互金興嘆，而是要盡快對APP運營有所安排，在行業線上陣地的爭奪戰中不要落后，在運營過程中，不斷積累、分析、挖掘數據，積極尋找智能技術的應用結合點，打造銀行的線上經營能力，并以此為依托實現智能化發展，這應該成為手機銀行運營更為長遠的戰略目標。

　　中國電子銀行網：如果我們做一個激進的設想，既然現在有人提銀行業務多元化發展，那么銀行有沒有可能做一個對很多服務領域兼容并包的超級APP，把更多的服務，更多的場景疊加到APP里邊？

　　關鐵軍：我個人認為是有這種空間的，打個比方，現在我們常用的那幾款APP，除了它可能體驗很好，可能優惠很多，還有一個重要的原因是它幾乎解決了用戶所有的當下需求，用戶只需要這一個App就足夠了，為了這種便利，甚至客戶可能愿意在比價中多付出消費成本，因為可以把所有的需求綁定在同一個平臺上一站式解決，這就是平臺和場景的力量。對于銀行而言，這個理念很重要，這意味著銀行不僅要做金融，還要在其他相關領域做泛金融服務，如果已有多個APP，且分別做了構成一個完備服務平臺的某一門類業務，在合適契機進行整合當然更能形成合力，其實銀行同業已有這種整合先例。當然，銀行在構建平臺場景化服務時，尤其是發展范金融類服務時，肯定也涉及很多監管的限制，銀行業畢竟是對風險高度敏感的行業，必須敬畏風險，有所為有所不為。所以我覺得實現這方面的暢想在未來有空間，但是面臨非常困難和復雜的探索之路。

　　在場景擴展方面，廣發銀行自從國壽入股后，銀保協同給了我們更大的遐想和實操空間，不同板塊業務聯動也挖掘出了新的價值。就拿目前各商業銀行普遍有手機銀行和信用卡兩個APP來說，同樣是銀行業務的應用，前面也說，信用卡業務本身的特點是消費，因此信用卡App相對更接近互金支付應用類APP低門檻、高頻次、交互多、有生態的業務特點。要否把手機銀行和信用卡APP整合起來，還是要因“行“而異。以我行為例，廣發信用卡和發現精彩APP就是我們的閃亮名片，她擁有大量客戶和合作商戶，并且有“廣發日”等系列線上線下品牌營銷及慈善活動安排，最近剛剛推了3.0新版，顯然，其品牌價值，業務內核，市場競爭力，未來發展潛力完全能夠支撐做一個獨立經營實體，在這種情況下如果做強行整合，只會使之喪失原有的活力，做強手機銀行實現齊頭并進才是現實選擇。但對于其他同業，信用卡APP和手機銀行APP處于不同的發展階段，服從各自的戰略目標，未必沒有這種空間。

　　中國電子銀行網：最后想問一下關于直銷銀行和手機銀行的問題，現在直銷銀行大部分同質化問題突出，長遠地看直銷銀行的功能是否應該整合到手機銀行APP當中？

　　關鐵軍：從目前情況看，大部分直銷銀行都沒有做獨立于銀行本體的互聯網化獨立安排，在這種情況下，本質上看，手機銀行和直銷銀行都是基于銀行核心的前端部署，手機銀行側重一類戶服務，直銷銀行側重二三類賬戶服務，二者是并列關系，其合集是銀行的全面服務，但當監管已經明確要求手機銀行也要承載二三類賬戶服務時，手機銀行的服務事實上覆蓋了直銷銀行，成了包含一、二、三類賬戶全客戶經營載體，這是直銷銀行所不具備的，二者已經從并列關系變成了包含關系，因此，從這個意義上說，確實存在合并的可能。但是否合并，如果合并其合并節點選擇，依舊要根據各行情況做出安排。

　　百信銀行的設立，為商業銀行持牌經營直銷銀行做出了突破性的探索，這樣的直銷銀行，有為線上化經營目標而建的核心和技術架構安排，本質上就是線上銀行，與上述植根在現有銀行核心僅作前端的直銷銀行是兩個具有本質差異的物種。因此，從長遠發展看，如果未來賬戶體系管理，監管政策發生變化，并且允許傳統銀行持牌經營這類獨立直銷銀行，這樣的直銷銀行將與手機銀行分屬不同的經營法人主體。同樣，香港早在2000年就發布了《虛擬銀行的認可》指引，今年初，又發布了最新修訂，據我了解，國內很多同業都已經提出了申請，如獲批設立，那么也會形成新的APP，這樣的APP，無論是否叫直銷銀行，也是屬于新法人主體，自然也就不存在合并的可能。

責任編輯：Rachel