今年6月，興業銀行宣布撤銷金融市場總部，在同業引起不小的轟動。事實上，自2016年以來，平安銀行、浦發銀行、招商銀行等股份行已經相繼在總行、分行層面進行機構改革，但改革動因各不相同。透析商業銀行的機構改革，可以觀察到銀行業改革的新方向。

　　一、興業銀行：撤銷金融市場總部，四大虛擬總部替代三大條線總部，同業業務變革引領

　?。ㄒ唬┏蜂N金融市場總部，設投行與金融市場總部、同業金融總部

　　金融市場總部整體撤銷，原旗下六個二級部門分拆為兩個一級部門。

　　新增加投資銀行部，與原金融市場總部下面的資金營運中心、資產管理部、資產管理部、金融市場風險管理部一起成立投行與金融市場總部，四個產品部門，一個風險管理部門。

　　原同業業務部、銀行合作中心，與新增的期貨金融業務一起成立同業金融總部。

　　(二)從三大條線管理總部，到四大虛擬總部

　　1、調整之前，興業銀行業務部門由三大條線管理總部構成，包括零售金融總部、企業金融總部、金融市場總部，每個部門均設有總裁、副總裁，下面設有二級部門。

　　2、調整之后，興業銀行將總行條線三大管理總部調整為四大虛擬總部，以部門群組代替實體機構，新的虛擬總部不納入總行組成部門序列，不設總裁、副總裁，每個總部由一位總行領導分管。各條線總部的組成部門均為總行組成部門，直接對總行負責，接受總行下達的經營計劃和部署的工作任務，向總行分管行領導報告工作。

　　(三)興業銀行變革的思考

　　1、前臺與后臺的分離越來越明顯。但現在的投行與金融市場總部只做產品，不做營銷，更加轉向后臺。而同業金融市場部注重關系管理與營銷，更加轉向前營銷。

　　2、減少管理層級，注重協同作戰?？紤]到在當前綜合化經營的大背景下，條線和業務的條條塊塊分割不利于協同作戰，因此將職能屬性相近或者工作職能聯系緊密的相關部門組成群組，減少管理層級。

　　3、對同業業務重新整合。去杠桿背景下，銀行業同業業務受到打擊，作為“同業之王”的興業銀行同業業務下滑明顯，此次興業銀行將同業業務獨立出來，做到前后臺分離，總行希望對同業業務重新整合。

　　資料來源：《博瞻智庫》整理、各銀行2012-2016年年報

　　二、平安銀行:裁撤13個總行部門，零售轉型為戰略方向

　　2016年下年，隨著平安銀行新管理層的更替，該行也啟動了組織架構的調整。此次平安銀行啟動組織架構的調整，目標是向扁平化、去行政化轉型。

　?。ㄒ唬┮粤闶坜D型為重點，扁平化、去行政化明顯

　　總行相當數量的部門撤銷或重新整合。共撤掉13個一級部門，包括大客戶金融事業部、小企業金融事業部、信貸工廠、大數據部、對公綜拓部、機構金融事業部、機構管理部、戰略規劃部等。同時增設特殊資產管理事業部，調整之后，平安銀行總行一級部門從此前的42個精簡到30個。

　　總行架構將調整從以往的對公、中小企業、零售、資產負債、風險管理、綜合保障、行政科技等條線垂直管理調整為大公司、大零售、大內控、大行政四大條線。

　　大公司條線下設公司、資金和特殊資產管理三個板塊。公司板塊包括公司銀行部、貿易金融事業部、公司網絡金融事業部、投資銀行事業部等13個二級部門；資金板塊包括資金營運中心、金融同業事業部票據金融事業部等4個二級部門；特殊資產板塊下設特殊資產管理事業部1個二級部門。

　　大零售下設零售和運營兩個板塊。其中零售仍將沿用事業部下獨立設置，包括私行與財富管理、零售網絡金融、零售風險管理、消費金融、零售戰略等8個二級部門；與其他商業銀行不同的是，平安銀行將運營歸在大零售板塊下面。

　　大內控包括風險管理和內部控制兩個模塊。風險包括風險管理部、公司授信審批部2個二級部門；法律合規部和內部稽核部歸在內控條線。

　　后臺的財務、人力、IT、后勤則統一規劃在大行政板塊中。

　　(二)平安銀行改革的思考

　　1、扁平化、去行政化趨勢明顯

　　平安銀行此次架構調整之后扁平化趨勢明顯，有助于管理效率提升。去行政化也是此次架構改革的重點，行政類一級部門由12個精簡為7個，內勤人員進一步壓縮。后援部門IT、人力、行政、后勤統一歸為大內控板塊。

　　2、零售業務轉型到了第二階段，零售業務得到空前重視

　　平安銀行此次調整主要是為了服務于該行零售轉型。作為第二階段戰略轉型主攻方向，零售業務受到平安銀行空前重視。早在2013年，平安銀行就開始舉全行之力推動零售業務轉型并提出“三步走[1]”規劃。隨著銀行向零售業務轉型，相對人員密集需求型的零售條線，需要更多人員補充，按照平安銀行規劃，平安銀行將有30%的對公客戶經理，要向零售業務逐步分流和轉型。

　　3、事業部暫時得以保留，未來可能逐漸裁撤虧損部門

　　平安銀行之前大力推行的事業部制，暫時得到保留。2016年10月，謝永林接掌平安銀行后，曾在內部會議上多次提及“三減一增效”。預計內部部分虧損事業部將被裁撤，這或許也是事業部改革的一個趨勢。

　　三、浦發銀行：打造“交易型銀行”

　　浦發銀行2013年啟動了扁平化組織結構改革。撤銷原四大業務總部：公司及投資銀行業務總部、個人銀行業務總部、風險管理總部、資金業務總部，并在這四大業務總部下設多個二級部門，將原有的二級部門重新整合升級為一級部門。撤銷業務總部，實現組織架構的扁平化，使得一級部門快速反應和決策，提高決策效率和市場敏感度。

　　調整后的公司業務板塊，將把原有的公司業務總部下屬的二級部門整合為五個一級部門以及同為一級部門的中小企業專營機構。

　　調整后的個人銀行業務板塊將包括私人銀行部、移動金融部、信用卡部、客服中心等部門。

　　風險管理、資金業務板塊，采取同樣策略進行分拆整合。

　　2016年浦發銀行啟動新一輪改革公司金融條線中，主要涉及兩項整合：一是原“貿易與現金管理部”改為“交易銀行部”

　　在原來5個業務處供應鏈金融處、國際業務處、電子渠道處、財資管理處、貿易服務處基礎上，設了兩個中心，分別是工商企業中心和科技金融中心。

　　二是投行業務方面，原投資銀行部現在更名為投資銀行與大客戶部，公司業務部中的大客戶服務團隊抽離出來加入投行團隊。此外，在原投行部基礎上新設了大客戶經營中心。

　　四、招商銀行：走“輕型銀行”戰略，向“交易銀行”轉型

　　早在2015年，招商銀行就啟動了交易銀行體系的組織架構改革，走“輕型銀行”戰略，向“交易銀行”轉型方向明確。交易銀行業務的最大的特點是低風險，低資本占用，收益穩定。對商業銀行而言，發展交易銀行業務意味著服務的全面升級，以交易管理為核心，從賬戶級管理擴展到交易級管理，從產品銷售演化成綜合化方案提供，從單體客戶服務延伸到整體產業鏈金融服務，從本土服務發展為全球服務。

　　公司金融總部，包括交易銀行部、戰略客戶部、機構客戶部、同業客戶部等6個二級部門。其中交易銀行部為新增部門。

　　零售金融總部，包括零售網絡銀行部、財富管理部、私人銀行部、零售信貸部等6個二級部門。

　　投行與金融市場總部，包括投資銀行部、金融市場部、資產管理部等5個二級部門。

　　招行的全球交易銀行業務主要涵蓋供應鏈金融、結算與現金管理、跨境金融、貿易融資和互聯網金融五大業務板塊，通過“四大重塑”快速實現業務協同與融合。

　　1、重塑組織架構。所有分行建立分行交易銀行部，并按照前、中、后臺的內部職能分工協作。

　　2、重塑業務流程。在全行分行層面推行以操作中心為“集約化”的運營組織，將交易銀行下各板塊業務的落地實施和操作進行集中處理，以“端到端”的流程，有效釋放前端對客服務的能力，同時內嵌風險經理，形成風險的全閉環管理。

　　3、重塑服務模式。分層管理，以實現整體客群體驗價值最大化；并注重專業化隊伍的建設。

　　4、重塑交互平臺。構建交易銀行統一互聯網服務平臺，全面整合境內外、線上下、本外幣、內外貿、離在岸為一體的產品體系，形成客戶統一視圖，打造全新的銀企互動金融平臺，快速響應客戶需求。

　　五、中信銀行：重視資產管理業務，組織架構扁平化

　　2016年2月下旬，中信銀行成立“中信銀行資產管理業務中心”（落戶上海）。該資產管理業務中心將作為中心銀行理財業務管理部門，承擔全行本外幣理財產品的研發、管理與創新，為客戶提供綜合化、國際化的代客資產管理服務。中信銀行的理財業務，主要涉及金融市場部、投資銀行部、金融同業部、零售銀行部及理財業務管理部等5個部門。

　　中信銀行總行設30個一級部門，不設條線總部。業務條線主要包含公司銀行部、國際業務部、投資銀行部、集團客戶部等14個一級業務部門。

　　該業務中心將按事業部制管理，下設投資決策委員會和創新業務審查委員會2個專業委員會，以及固收投資處、機構理財投資處、專戶理財投資處、資本市場投資處、結構融資處、投資研究處、集中交易處、市場與銷售處、風險合規處、運營管理處和綜合管理處等11個處室。

　　中信銀行與興業銀行的組織架構類似，只不過興業銀行有設四大虛擬總部。中信銀行的組織架構扁平化明顯。

　　[1]第一步：在3-5年內，以對公業務為主，同時構建零售業務快速發展的強大基礎；第二步：在5-8年內，以對公和零售業務并重，實現各項業務快速協調發展；第三步：8年后，使零售業務成為銀行的主導業務和利潤的主要來源。

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責任編輯：松崎