大型銀行當下正面臨盈利能力和風控能力同步提升的現實壓力。金融脫媒、互聯網金融公司的競合演化、金融科技對經營模式的重塑、交叉性風險傳播等多重因素深刻影響了商業銀行的經營。根據組織結構理論和權變思想，當組織因外部環境變化需要有效運用其資源時，就必須改變發展策略；而新策略必然引起內部架構的改革。

商業銀行組織的現有主體框架形成于第二次工業革命時期，適應規?；笊a、大幅提高生產效率、降低生產成本、滿足主流客群的共性需求，其本質是改善財務指標，而不是以客戶為中心?；ヂ摼W化促使客戶對響應速度和服務體驗的要求越來越高，倒逼銀行必須向業務一線充分授權，提高流程效率。然而，我國商業銀行總分行的管理模式與區域資源配置格局、資本流動趨向、行政分級管理模式完全對應，內部多元化、差異化特征非常明顯，不利于市場拓展。另一方面，日益嚴峻的風險管理壓力，要求大型銀行必須從集團層面加強對風險的集中管控?？蛻艨鐥l線、跨渠道營銷趨勢，要求大型銀行必須加強對客戶營銷的統籌。信貸投放加速和影子銀行受限，又要求大型銀行必須從全局角度加強財務和資本的精細化管理。

理論研究證明，互聯網是一種典型的復雜網絡，它具有兩個顯著特征：一是網絡結構由少數樞紐節點支配。復雜網絡服從冪律分布，即網絡中大多數節點的鏈接數很少，主要通過少數幾個高度連接的樞紐節點連接在一起。樞紐節點及其與其他節點的鏈接機制決定了網絡結構和信息傳輸效率。二是生長機制和偏好機制成為支配智能時代真實網絡的兩大定律。其中，生長機制表明網絡是動態變化的，其節點數和鏈接數都會不斷增加，外延不斷擴大；偏好機制則通過樞紐節點鏈接數的不斷增加而形成日益分割的社區。

憑借其高速的信息傳遞能力，互聯網大幅壓縮了社會網絡的形成過程，使我們有機會感知、體驗網絡的實質，也因此，思考智能時代大型銀行對應的組織架構，首先需要認清在人人皆言“網絡思維”和“生態平臺”的當下，它們的本質究竟是什么。

我們認為，網絡思維的本質是創建鏈接，而不是消除層級。將組織架構設計為網絡結構，最直觀的一種理解就是扁平化；而提及扁平化，往往與削減管理層級畫等號?？墒菢屑~節點的存在表明，組織內部需要適當設置信息中樞，而將這些中樞與管理層級相對應，對大型機構而言是成本較小的一種改造方式。

生態平臺的本質就是復雜網絡，其核心機制就是鏈接和互動的不斷生長和演化。在智能時代，增加鏈接數量和維度實際上就是增加數據資產，這是生態平臺得以構建的基礎。映射到組織架構上，就要求內部有強大的平臺基礎設施，進而為生態的形成源源不斷地供給“養分”。與此同時，外部要充分開放，將各營銷觸點與客戶的鏈接與組織內部網絡對接起來，形成協同合力。

據此，智能時代商業銀行組織架構的改革策略，大致而言有這樣三個方面：用樞紐節點理念強化統籌、優化資源；建設統分差異化的前中后臺平臺；激活“人”的動能，增加鏈接彈性。

在條線和區域的維度上，圍繞客戶營銷打造若干樞紐節點，有利于加強營銷統籌，優化資源配置。一方面，設立客戶板塊統籌部門，打通條線豎井。超脫產品條線之上的專門部門或機構，主要從客戶視角，統籌板塊內的客戶管理、產品營銷、規則制定、資源協調、系統建設、數據連通，以及跨板塊聯動。這個部門實際上擔當著板塊樞紐節點的角色，其最主要的作用是保證板塊內的信息對稱，以降低內部交易成本，明確職責分工，促進交叉銷售，展示統一形象。另一方面，做強區域節點，提升帶動效應。為順應新一輪區域戰略和城鎮化進入都市圈的發展新階段，大型銀行應強化重點區域分支機構與總行的“直連”。除傾斜資源、下放授權等常規措施外，還可考慮為重點城市分行和重點縣域支行開通跨層級、跨地區信息交互通道，幫助其打通業務斷點，提高決策效率和市場響應速度。另外，對由總行管理的大客戶，仍應賦予二級分行和支行營銷發起主動權和收益分配主導權。

智能時代的商業銀行，必須將網點和員工作為組織架構的終端節點來考慮。

為激發員工創新主動性搭建“軟”“硬”兩大基礎平臺?！败洝钡姆矫?，全面改革現行考核指標體系，并做活網點，充分賦能。在智能商業模式中，平臺要想發揮作用，需要大量小微企業或商戶與客戶的實時低成本互動。大型商業銀行的網點天然具備這樣的功能。因此，大型銀行構建的各類平臺，理應在產品工具、資源配置、品質標準、網絡協同、數據智能等方面向網點賦能，激勵網點自主發揮其最擅長的觸達和服務客戶的能力。無疑，網點服務客戶的過程對平臺必須是透明的，平臺能實時參與并且給予實時反饋，以此引導網點人員形成創新和營銷的柔性組織。

（作者系金融從業者）

責任編輯：方杰