直銷銀行在國內并不是新鮮事物，它沒有物理網點，不發放實體銀行卡，完全采用線上化經營模式。自2014年2月民生銀行上線首家直銷銀行以來，我國已經出現了超過130家直銷銀行，除百信銀行和新成立的招商拓撲銀行、郵惠萬家銀行這家直銷銀行外，直銷銀行都是以母銀行下屬部門的形式存在。目前，推出直銷銀行最多的是城商行，其次是股份制銀行和農商行。借助直銷銀行，傳統銀行可以在線上開拓渠道，突破線下機構輻射范圍局限。

雖然我國直銷銀行已經取得了很大的發展，但是產品同質化、獲客和活客難、發展前景不明朗等問題仍在困擾直銷銀行的發展。

究其原因，既有新業態沖擊的因素，也有直銷銀行內部缺乏自主權，定位不清晰缺乏戰略規劃，組織架構跟傳統銀行事業部沒有差異，科技資源投入不足等原因。

直銷銀行如何定位，到底是傳統銀行線上獲客的新渠道，還是獨立核算的創利新單元，到底是新產品的研發基地，還是賦能母行的新力量，所有這些都可以是直銷銀行的定位，但不是核心定位。明確直銷銀行核心定位是直銷銀行未來發展的關鍵。

直銷銀行應是商業銀行數字化轉型的試驗田和先行先試的示范區，這是核心定位。

商業銀行需要數字化轉型已成為業界共識。數字化轉型是一個龐大的系統工程，是一個通過數據和技術轉變原有經營模式的變革。數字化轉型核心是人的轉型和組織形式的轉變，是內部資源的再分配。轉型就有不確定風險，加上銀行是一個強監管的行業，這就需要直銷銀行這塊試驗田的先行先試。說得通俗點就是在空地上建新樓比拆舊建新容易多，同時船小好調頭。

民生銀行把直銷銀行定位為互聯網金融試驗田，通過建設“云銀行”生態平臺，通過融入第三方合作伙伴生態場景，提供定制化、嵌入式場景金融服務助力全行業務轉型。江蘇銀行把直銷銀行定位為全行數字化轉型“探路者、試驗田和助推器”，通過直銷銀行做了很多探索，創新業務場景做了很多嘗試，對全行數字化轉型和業務拓展起到了積極的助推作用。

既然定位是轉型實驗田，就需要母行對直銷銀行有充分的授權，要允許直銷銀行按照互聯網銀行的模式來開展運營，包括制定制度，明確業務邊界，運用新技術設計產品，開展運營和風險管理，扁平組織建設以及和監管的溝通，這是直銷銀行發展的前提。

 直銷銀行應找好轉型的切入點，這需要結合母行的戰略并針對現實業務發展中的痛點，堅持問題導向，同時借鑒互聯網銀行成功的運作模式來推進轉型。比如業務切入點方面，針對零售客戶，需要解決把金融嵌入到客戶生活場景同時滿足客戶全生命周期的需求；面對小微客戶，需要解決把金融嵌入到上下游供應鏈和數據創造信用的問題；而對于公司客戶，則需要提供幫助其數字化轉型的金融解決方案。找到切入點就很容易明確直銷銀行的客戶在哪里。

業務的切入點明確之后，就要思考采用哪種科技和匹配什么樣的組織來實現這些需求。比如復合型人才的培養和激勵，扁平化組織結構的建設，容錯文化和工程師文化的培育，這些決定了利用科技解決問題的效率和能力。

歸根結底，技術只是手段，人和組織才是決定直銷銀行發展成敗的根本。

當然這其中也包括領導力的變革。比如在組織重塑時需要管理者的決心，在方案決策時面臨數據和傳統思維選擇時的拍板魄力，同時創新就意味著有失敗的風險和長期看不到預期效果的困擾，甚至也有產生不確定風險的可能，不爭論、變革、開放、敏捷是直銷銀行發展的精髓，這都需要高級管理層的決心和擔當意識。

明確直銷銀行的定位也有利于處理直銷銀行與母行的關系。直銷銀行應擺脫母行經營管理上的弊端，充分利用母行的資源和優勢，借用區塊鏈、大數據、云計算和AI等技術手段探索新的商業機會、商業模式，提升直銷銀行數字化能力助推母行數字化轉型和業務拓展，這也是直銷銀行的責任。

要從根本上解決直銷銀行獨立性不足、競爭力不強等問題，還要成  立法人化直銷銀行。只有通過直銷銀行公司化經營，按照互聯網銀行模式來運作，才能建立數字化的公司治理體系、業務管理體系、產品服務體系和風險控制體系。

近期招商拓撲和郵惠萬家兩家直銷銀行陸續獲批，同時以支付寶為首的互聯網金融平臺也迎來強監管。在外界看來，獨立法人直銷銀行牌照的重啟或許正是監管對于金融科技“堵偏門、開正門”的信號。畢竟持牌經營、合資經營也是兼顧提升流量與經營合規的重要手段。最重要的是，和頭部互聯網公司合作成立直銷銀行，傳統銀行能夠學習借鑒他們的先進經驗，這也是直銷銀行新的發展機遇。隨著頭部互聯網公司陸續拿到銀行牌照，傳統銀行發展直銷銀行的窗口期也會越來越短。

（作者梅立穎系民生銀行保定分行副行長）

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