2020年，受新冠肺炎疫情的影響，居家辦公、線上服務，以及對未來5G的發展的展望，對銀行業物理網點生存環境和銀行數字化轉型的話題，又再一次成為熱門。根據銀保監會網站金融許可證信息統計，2020年以來，已有1358個銀行支行或營業外所終止營業。在數據面前，我們也充分可以感受到銀行機構曾經作為一個重資產行業，已經開始迫切地尋求改變或轉型的可能。

一、銀行網點轉型是金融科技，互聯網時代發展的必然結果

1.消費習慣和科技能力導致離柜率逐年提升

銀行網點關閉的背后，業務離柜率走高是主要原因，加上今年疫情的來襲，又為銀行加碼線上銀行布局提供契機，物理網點的改造和轉型更是迫在眉睫。

對比中國銀行業協會公布的數據，2019年銀行業金融季候平均離柜率達89.77%，對比2018年的88.67%提高1.1個百分點，而2013年銀行平均離柜率則僅為63.23%。6年的時間，離柜率提升了26%。當然，在數據分析過程中，我們不能否認部分銀行在社區支行和村鎮小微支行上為了搶占市場，存在一定程度上占地盤、圈地、擴體量的情況，脫離了業務發展實際。但隨著金融科技的發展，客戶的消費和生活習慣的改變，物理網點面臨的無人上門的窘境。

2.物理網點成本壓力

對商業銀行來說，對銀行網點確實是又愛又恨。堅固、宏偉、美觀的銀行網點可以滿足客戶的心理需求，是銀行綜合能力的體現，最直觀的立體廣告。但同時，也面臨巨大財務成本的支出。一個中小型銀行網點需滿足高柜、底柜、大堂區分、業務職能部門辦公的基本要求，平均面積要在400-800平米?，F在金融市場的競爭激烈，在中大型城市，根據網點員工數量的不同，一個銀行網點每年的攬儲至少要達到5億元人民幣以上才能實現盈虧平衡?？梢姵杀緣毫χ?。

同時物理網點面臨眾多不確定因素，消防、安檢、城建都會對物理網點的經營產生影響，為經營者的管理帶來不小的成本支出。

基于此，受到互聯網沖擊，同行業競爭激烈的大環境下，商業銀行的網點應該怎么變革？產品怎么設計？客戶源怎么獲??？數字化轉型如何增加線上產品競爭力？下面單從新零售的角度對商業銀行變革的方向，簡單談一下思路。

二、商業銀行網點的轉型挑戰和前景

從新零售的概念進行分析，一定要滿足人、貨、場三大元素，對于物理網點，不再是單一的賣產品的網點，而是用戶體驗感的提升，很多人都拿服務質量來衡量銀行，但銀行業單純地停留在服務用語、動作規范的層面已經落伍了?？蛻舨粫o緣無故地來物理網點體驗服務，急客戶所急，想客戶所想才應該是深入思考的。

對“人”進行快速分區，區別對待，對“貨”指導產品交叉體驗、預計收益比對、精準營銷，對“場”進行網點周邊調查，了解周邊商圈情況，了解居民收入結構，打造網點競爭環境。

物理網點不會被取代。年齡偏高，低凈值客戶還是更加習慣于去物理網點。而且從儲蓄角度看，這部分人可能是商業銀行個人儲蓄的主力軍，占據商業銀行個人儲蓄額的大半壁江山，同時他們的忠誠度也高于年輕人。通過年齡段，對人進行快速分區，設計更簡單易懂，存期更長的，收益更穩定的“貨”，精準營銷。同時要充分了解這部分人的存款結構，分級維護，派專人對接。這些人不便享受線上服務，銀行可以通過線下主動對接讓客戶體驗到一站式服務。一個銀行網點的高端客戶，無非就那么一部分人值得銀行花大精力進行維護。

為了更加豐富“貨”的功能和利用價值，對“場”的調查和了解也極為重要。舉例來說，隨著農村人員外出務工，山東省村鎮市場漸漸地產生了農村儲蓄市場的特色化氛圍。存款旺季“中秋節”和“春節”，這是鄉鎮銀行網點的兩大決戰日，務工回來的大量資金會在這個時間段涌入銀行。而將錢帶入銀行的并不是存單的持有人，而是各個村里的“金聯員”，老百姓可能不知道鎮上有哪些家銀行，但一定知道村里的“金聯員”，至于錢被這些金融代辦員們存入哪家行，他們并不關心。

這個時候銀行主打“貨”，就算利率再合適，倒真不如支行行長出來跟金聯員多接觸要管用得多。

總之，物理網點的服務設計和營銷策略應該更加有針對性，。營銷上，針對的客戶群體是一種收的趨勢，摒棄出力不討好的形象宣傳活動，讓營銷人員把精力放到對網點貢獻值高的客戶群體中。

三、商業銀行數字轉型和線上產品競爭

當前，銀行已來到數字化轉型的時代門口。隨著用戶習慣的變化，用戶手中的手機銀行APP通過智能化金融科技代替人工，打破業務邊界，改變原先網點業務的單一性。

轉型數字化銀行意味著銀行的服務邏輯發生了變化。如今，線上業務可以滿足原來銀行網點接近70%的業務場景，而且更加便捷，無需花費大量的時間去網點，24小時無休，尤其是年齡優勢，新一代的潛在高凈值客戶成長于網絡時代，更加習慣于網絡操作。

現在工具有了，商業銀行怎樣轉型？怎么拓展客戶，或者要提供什么樣的互聯網產品呢？難道還要在微信圈了一個一個地推二維碼嗎？這顯然還是沒有跳出傳統的營銷思維方式。

數字化轉型是一種因客而變的選擇，主要依托大數據的支持和分析來服務于新零售的三大元素。對于中小商業銀行來說，普遍存在著數據量、數據場景、數據分析方面的缺陷，這導致在互聯網渠道產品特色、產品競爭和拓客上會存在一些困難。

目前，大數據+AI智能的方案在數字化轉型的口號下并不是秘密，行業中也不缺乏對數據治理的概念和孕育而生的各種數據治理工具，但銀行數字化轉型，尤其是零售業，其根本還是重在堅持以客戶為中心。

用零售業的心態去玩科技，玩的是一種新環境下的體驗。手機銀行的使用者現在更方便的貨比三家。在面上，首先注重人與科技的體驗，科技與業務的融合，適合人體工程學，人的思維方式，操作起來簡單易懂，讓門外漢快速地享受到金融科技成果。在里上，通過后臺大數據的分析，對用戶的產品偏好性，收入/支出集中性，支付偏好等進行分析，與客戶建立更緊密的共生關系，無縫銜接推薦產品或產品組合，不讓客戶輕易跳出行里圍好的池子，增加客戶的黏性。

對 “貨”的分析和研發可采取“一內一外”、“一攻一守”的原則。首先自己要形成用大數據分析數據問題的習慣，對內通過提取數據、數據加工、數據分析，對客戶畫像和風控進行支持，建立自己的產品工廠，支持自由組合的產品創意和各類型的金融產品，可對不同場景、不同行業、新規出臺等情況做出快速應變。對外支持綜合財富、信貸、支付等多種服務場景。攻可以快速推廣新的產品體系，守可滿足監管要求及風險預警領域。

互聯網渠道端的“場”倒更像是開放的共享平臺，或者是科技業務生態環境。銀行開放更多的API接口對接第三方合作伙伴，不僅僅只停留在中間業務、三方存管、支付平臺等單純的金融服務上，還要加入一些多元化的金融或非金融場景，比如：釘釘、智慧生活、旅游交通、影音試聽等。這樣，銀行可以提供一站式多樣化的金融或非金融環境，培養客戶在自己培養出的金融生態環境下的消費習慣，在“潛移默化”中提升客戶的忠誠度，培養客戶的使用習慣。

金融科技推動著商業銀行網點轉型勢已勢在必行，銀行需要適應和正視數字化時代。2020年，央行數字貨幣試點區域擴容，“數字人民幣”的時代又近了，我們從來沒有這么緊迫地要去適應并去競爭一個新的金融環境。中小商業銀行在轉型方向，道路選擇上缺乏經驗，在轉型資源、科技技術能力上也存在缺陷，所以在轉型的道路上更需要抱團發展，不能掉隊，在探索合適的金融模式下，抱團前進。

題圖來源：Unsplash

責任編輯：王超