原載微信公眾號：腰腰金融

今天是2019年的最后一天了，轉眼間，腰腰金融從2016年到2019年，經過了三個年頭。三年來我們從電子銀行到網絡金融，從互聯網化到數字平臺化，從渠道用戶運營到業務客戶經營，從技術到產品再到市場品牌，感謝大家一直以來的關注。

我們一直想要和大家一起探索在銀行自身轉型發展的路上，到底哪些才是關鍵的矛盾點，矛盾點如何系統性的到優化改善。但是，方案終歸沒有唯一性，同樣的方案也幾乎無法在不同的體系內復制，所以文章給建議不多，大多數都是聊現象和趨勢。

2019年年末，我們總結下這一年的感受作為2019到2020的承上啟下。

1.無論電子銀行、網絡金融、數字銀行、開放銀行，華麗的名稱之下，離不開最根本的商業邏輯，邏輯的基礎就是找到客戶，把服務賣給客戶，交換價值實現收益。如何實現收益最大化是運營管理的問題是另外一回事。其中商業邏輯的起點就是“與客戶建立連接”。這種連接不是單向的，而是雙向的，雙向的頻次越多，粘性也就越大，服務的效率也就越高。這一基礎邏輯無論在什么時期都沒有變化，只是對象、路徑、方法發生了改變。

2.對于“關系”的理解可以有非常多種，例如用戶的關系，客戶的關系，線上的關系，線下的關系，直接的關系，間接的關系，但關系不是非此即彼有你沒我的狀態，無論哪種關系都需要向越來越好方向建設，唯有照顧到關系的方方面面，才能做實連接做強粘性。關系代表了市場的認可，對于銀行這種從線下向線上線下融合轉變階段的機構來說，關系強弱的評估是個木桶理論，關系短板問題會越來越突出。

3.我們說了很多銀行營銷的問題，但是當今的銀行可能并不存在營銷。銀行是銷售驅動的組織，銀行的市場來源于曾經專營銀行下形成的壟斷型市場認知，歷史特定階段對市場的價值貢獻更高。因此，“銀行營銷”的職能普遍較弱，更多的是保守型的品牌維護，而品牌又依賴于“行業、地區”等名臣很多時候我們以為自己做的是營銷，其實是伴隨銷售行為的素材展現，多數營銷素材更像是產品說明，營銷并未真正驅動銀行業務發展。而在主動積極的構建市場、培育市場的今天，營銷能力轉型優化越來越重要。

4.開放無錯，但是如不注意開放的方法，可能帶來難以預估的危險性，盲目的開放和錯誤的開放都是應該警惕的。面對開放至少應該有一套開放的機制。例如，向外開放的過程中，開放什么內容，以什么形式開放，開放后產生什么樣的直接受益，開放后引進來什么，如何引進來，如果沒有引入，如何關閉開放，如何規避業務數據被監聽，如何解決關閉后的存量銜接問題。對內開放的過程中，開放哪些資源，如何與我的體系形成互動，如何切割服務權責利，如何防范信息泄露，服務不好如何關閉，關閉后如何解決存量業務。

5.很多時候我認為銀行對創新的理解有誤區，究竟啥是創新，我想有效的創新一定是創造了新的價值，這種新價值可能是新的用戶客戶關系，可能是新的市場需求，或者是新的利潤。但如果一項創新是通過現有渠道現有客戶的重復營銷，形成對現有模式的替代而不產生額外增量價值，那就這種創新只有疊加的成本，不僅不是創新，還是對存量的極大損耗。當前的銀行創新，是否只注重了“新”，而忽略了“創”，可能是一個需要深入辨識的問題。

6.數字客戶經營需要完善的體系支撐，從流量到客戶不僅僅是一個APP的問題，更需要從觸點、頁面、手機銀行（工具產品）、特定場景渠道產品、地面隊伍、遠程隊伍、物理渠道、直營與分權運營的相互協作，銀行因為存量資源的特殊性，注定需要新的體系打法。這套打法與互聯網創業內容不同，與互聯網頭部企業開展常規服務運營也不相同。當下銀行數字經營體系缺少的絕不僅是“運營”，運營很重要但不是問題的核心，核心在于體系的缺位。

7.很多人說“互聯網”這件事已經過時了，沒有發展的意義了。但從我們看來，不是互聯網不行了，而是互聯網已經成為一種基礎服務，通過互聯網用戶的習慣去發展金融已經不是一個要不要的問題，而是必須要做的事情。只是互聯網的形態在發生變化，互聯網的邊界在不斷擴大，中心與去中心化，集中化與碎片化相互交織，但是改變不了的是互聯網連接事物，提高信息交互效率，并實施大數據挖掘的價值，因此銀行在構建互聯網連接上幾乎沒有退路。

8.線下的體驗越來越重要，市場對線下資源的需求已經從必要性變為體驗感。標準化的線上服務缺少個性復雜沉浸式的線下體驗感，因此銀行的線下只有更具體驗感才能讓線下從被動防流失變成積極應對流入。銀行對排隊問題的解決本沒有錯，但是如果對基礎設施型服務和增值價值創造型服務沒有做區別管理，則會讓線下逐漸喪失應有的魅力。有些體驗絕不該讓客戶等待，但有些體驗客戶可以心甘情愿的等待，我想這是線下渠道經營中可以重點分析的問題。什么才是體驗感呢？VR嗎？ATM嗎？自助柜員機嗎？機器人嗎？我覺得都不是，回歸生活，解決真實痛點需求，讓人們有獲得感，不去踩踏客戶智商，不要把簡單的事情變復雜，不要讓溫暖的事情變冰冷，才是線下體驗的關鍵。

9.改革與轉型是為了解決問題，破除矛盾。從頂層來看，問題來源于內部協作，而從基層來看，問題來源于市場應對能力不足。實際上問題的起因普遍是因為“增量瓶頸”導致的“存量爭奪”。因此未來解決問題的方法或是找到增量市場，找到拓展新方法，或是重新定義存量，開啟新的曲線，再或是深挖存量，找回被浪費的價值。解鈴還須系鈴人，組織架構調整、機制設立的首要目標并不應該是為了消除內部矛盾，而應該是解決市場所需要的最核心痛點問題，就事論事的從市場解決矛盾可能比從內部解決矛盾要更有效、更有意義。

10.大家有時候總說銀行怎樣怎樣，實際上銀行情況真的是千差萬別，除了大中小規模上的不同，大型國有、股份制、城商農商、村鎮屬性定位也不相同，內資、外資更是具備基因文化和經營模式上的差異。因此，不同銀行數字化的訴求與資源能力真的是千差萬別，也真的沒有什么絕對好的可復制的經驗可以“拿來主義”。有些A銀行失敗的經驗放在B銀行可能就成功了，有些B銀行成功的經驗放在C銀行可能就失敗了?；蛟S理性的看看別人，仔細深入的看看自己看看市場更重要。

責任編輯：王超