非銀支付行業風云變幻的十年悄然迎來了尾聲，無論是牢占壟斷地位的三巨頭，已上市獲得資本加持的領頭羊，還是被并購到大集團麾下的“獨立支付公司”，甚至在市場上幾乎沒聽到過任何聲音的“持牌機構”，都開始焦慮到要轉型，要主抓交易場景。

場景支付，顧名思義就是支付公司不止提供資金轉移通道，而是依托于某個特定的交易場景，協助收付雙方構建特定的交易結構和資金路徑。特定場景意味著特定規模的交易量和交易需求，以及可以復制并快速拓展的特定客戶。

借助產業互聯網的東風，支付公司紛紛嘗試拓展“行業條線”，招募各路跨界人才，從線上線下收款、賬戶及分賬分潤體系，到數據與風險決策管理、交易保證與信用增進服務、金融產品引流與智能匹配、企業現金管理與投融資、行業支付指標與交易報告。

支付公司圍繞著商戶與資金，似乎無所不能，就像孫陶然在拉卡拉上市答謝晚宴上所講，“這個賽道再往大了說就是金融服務和金融科技，除了支付之外，還有信貸、理財、中間業務、投融資以及圍繞著的金融科技，最小的同行好像就是銀行”。

據消息人士透露，某上市支付機構為行業線新產品設立了巨額獎金池，哪怕僅僅是在產品原型階段。希望通過激勵場景融合支付產品，獲取更高的市場份額和超額利潤。

而特定交易場景必然帶來定制化服務需求，如交易系統功能延伸、履約保證信用服務、數據分析與策略建議、風險管控、營銷活動運營等，也就是，在保障資金順暢流轉的前提下，支付機構必須為交易場景的總體利益帶來更多附加價值，另外，融入了第三方支付服務的交易場景必須具備合規性。

但支付公司不是銀行，也不是具備資質的征信機構（能依法收集并經營個人或企業的信息與資料），不是獲得特殊政策的企業營銷服務機構，也不是稅務授權的代征代繳機構。除了上游交易的支付準入合規性問題（如基金、黃金、跨境、房產等），在場景支付中，支付作為被人行監管的主營業務，與其他服務的邊界很難清晰界定，成本及利潤的分攤與歸屬較難確認。

甚至有些場景，支付公司提供的主要是持牌的“商譽”，而不是資金流轉中介服務。如定位于房產履約支付場景的持牌公司“理房通”，后臺老板是鏈家及貝殼找房的實際控制人左暉，其關聯主體中既有擔保公司，也有符合《北京市存量房交易結算資金賬戶管理暫行規定》的從事存量房交易結算資金劃轉業務備案資質的經紀公司。但在拓展保證交易業務時，卻以持有互聯網支付牌照的理房通為主進行宣傳。

其以理房通為主，通過多個關聯主體聯合提供服務，本質上是以支付牌照的“人行監管”背景和“備付金集中存管賬戶”為背書進行業務推廣。該服務通過與持有銀行卡收單牌照的其他支付機構合作，將消費者購房環節的意向金、定金、首付款等劃轉到其支付賬戶，帶來巨大的資金池及可能長達三個月的沉淀周期，再由經紀公司協助發起交易指令，將該部分“保證”資金劃轉到建委或賣家個人賬戶。該場景有如下幾個關鍵問題：

首先，入金部分基本是線下收單場景，并非典型的互聯網支付業務。

其次，根據《非銀行支付機構網絡支付業務管理辦法》，支付賬戶的最高余額付款交易年累計不超過20萬元，且房產支付場景顯然不符合人行給支付行業的“小額、便民”的行業定位，存在極大的合規風險，其備付金交存規模也明顯高于央行2號令規定的，與注冊資本比例不超過10%的硬性要求。

再次，房產這類大額交易中，各類民事糾紛也很難由理房通——這一與經紀公司股權和業務高度綁定的“非獨立第三方”——提供客觀的“交易保證”。而且，理房通會承擔高于典型支付機構的風險，且這些風險存在監管真空，如結合房地產交易場景的洗錢風險、C2C交易的稅務風險、購房融資的消費者隱私權益保障風險、各地建委或房管局的存量房交易資金監管政策風險等等。

最后，如同支付寶為淘寶商城提供免費的小額擔保支付，用戶在房產交易的經紀費用之外，也很難形成付費習慣。因此，理房通這一嚴重依賴鏈家和貝殼找房的商業模式，也存在巨大的單一業務風險及行業系統性風險。

如果支付公司不能依靠自身主營業務盈利，其試圖拓展的數據服務、營銷服務，則可能存在人行現有監管體系無法觸及的額外風險，如沒有征信行業準入及規范的非法數據買賣，侵犯消費者隱私的流量變現、違規銷售金融產品等。如某支付公司曾提供引流服務的P2P平臺逾期，給買賣雙方帶來資金損失風險和交易違約風險。

除了房產交易支付場景，典型且較為成熟的場景支付包括：線下餐飲商超場景、城市執法及便民繳費場景、公交地鐵出行場景、無人值守零售場景、互聯網金融場景、醫院醫療繳費場景、跨境電商收款結匯場景等。

支付公司能否在特定場景中立足，并獲取高于支付渠道業務回傭的盈利能力，取決于多方面因素：

首先是對交易場景各合作方的商務能力，尤其是其中起支撐作用的核心企業。一般靠長期的行業服務經驗和人脈積累，或者更為簡單地靠支付公司的股東資源及其行業壟斷程度?？雌饋韮烧叨加邢劝l優勢，但前者很難維系持續的超額利潤，畢竟競爭者眾多，而各行業都處在互聯網+的革新大潮中，支付服務的滲透力遠遠不夠。

尤其是除了支付寶和微信之外的其他支付機構，幾乎沒有賬戶能力，無法為產業互聯網核心企業帶來可以預期的流量，僅僅是停留在技術服務層面，而單純的技術服務恰恰是最難產生溢價能力的業務模式。

后者雖然看起來有天然的內部人優勢，穩健且商務成本低，但會導致支付公司自身在整體場景中的價值嚴重縮水，沒有外部競爭也必然導致，其內部很難有持續的上升空間，且支付公司的業務集中性風險極高。

其次是基礎服務能力。斷直連并未在資金通道、上游產品的多元化及其可選擇性方面帶來機會，且備付金存款屬性喪失后，如何與銀行合作共存成為各機構的嚴重挑戰，而銀行在特定場景中的綜合服務優勢一定程度上比支付公司更明顯。

因此，支付公司需要在場景理解、交易梳理、支付渠道封裝、內部風險控制等基礎服務方面做得更好，必須進一步增加行業專家、業務分析師、產品經理、內審后督等方面的人員，并在支付核心系統、賬務管理系統、風險管理系統、統一接口管理等技術方面加大投入。

但至少目前看，多數支付公司幾乎凍結了招聘指標，在現有形勢下轉型新業務存在較大不確定性。而且，如果場景支付業務不帶來更大規模效應，這些直接成本將缺乏足夠的收入支撐。

責任編輯：Rachel