今天我們的業務剖析從第一個板塊說起，電子銀行業務與直銷銀行。
電子銀行業務自發展以來，一直是偏傳統的一塊業務，普遍是柜面業務的線上化，因此其服務路徑很清晰：
用戶 -> 柜面開戶 -> 開通網銀 -> 線上服務
所以電子銀行業務無論是PC時代的網上銀行，還是移動時代的手機銀行，起點都是由線下注冊而來，必然業務也與線下捆綁最強，客戶的獲客更多的依賴于線下網點渠道。
當然電子銀行對線下網點的沖擊也很大，多數業務轉移線上后，線下的服務需求越來越低，逐漸成為“非移動互聯網核心用戶”的服務陣地，這其中以中老年群體為主?；蛞苑蔷€上業務為主，如辦卡開卡，面簽類業務，實物現金類業務為主。
然而不可否認的是線下由于陣地優勢，以及實物類面見類線下業務仍然不可替代，以及智能終端設備對業務辦理效率的提升，線下仍然能帶來持續性的業務發展，因此圖中紅色區域的傳統獲客仍然是不可或缺的一環。
而在線上金融服務領域，從金融業務的范圍來看，電子銀行幾乎已經囊括了所有銀行能夠提供的線上金融服務，如果金融已經線上化，那么為什么銀行還會覺得互聯網發展阻礙重重？
人們第一個想到的是，流量，電子銀行業務低頻，流量不足，和互聯網APP無法相比，用戶都被互聯網APP帶跑了。
那么流量在哪里？流量在外部的高頻場景中。因此很多銀行把更多的注意力放在場景上，將場景冠以金融的屬性——金融場景。
那么問題隨之而來，是否把電子銀行的業務，以H5的方式嵌入到各個外部場景中，就能夠帶來用戶呢？
顯然這是不太可能的，因為讓一個用戶在外部一個互聯網APP上面開展金融業務，仍然是不現實的。有人說要把網點開到各個APP里面，但是如果銀行網點都沒人要去了，為何用戶要在線上網點辦理銀行業務呢？
其實并不是場景帶來了流量，而是場景把分散在全網中的流量按照屬性劃分進行了歸集，所以每個流量都帶有其需求上的特性，這也是場景生意中構建壁壘的最好方式，因此一個需求想要通過其他場景轉化就會很難，猶如在醫院大廳做旅游生意，人多不代表需求匹配。
我們說線上服務講求的是效率的提高，這個效率的提高一方面是操作體驗上的效率，另外一方面是需求被滿足的效率。
縱觀互聯網發展歷程，無論是門戶的信息聚合，還是搜索的檢索能力，還是社交的花樣，或是存儲服務的云化，都是為了提升人們信息獲取以及享受服務的效率。
互聯網之所以在某些方面所向披靡，主要還是因為它站在了行業競爭中的第三方角色，讓自己提升了服務維度。
用戶總是懶的，尤其在信息爆炸，服務趨同的時代，懶惰讓人們更愿意接受平臺化的服務，同時平臺化也將用戶選擇服務的權利放大，針對“選擇權利”的服務，在平臺化中甚至大過“業務本身”的服務。
很多時候我們看到互聯網平臺服務的，甚至不是某一項業務，而是“用戶的權利感官”。所以互聯網做的事情大多數不是業務滿足，而是權利賦予。
而反觀銀行的服務，仍然聚焦于某一項業務，當然，這在服務同質化競爭不大的時候，不會顯現出很大的影響，而一旦競爭飽和，市場格局趨于穩定，單靠業務本身帶來的獲客能力就會下降。
因此在業務本身難以實現優勢的情況下，就會有各種各樣的機構在“利益”上放大效果，補貼業務，甚至不惜虧本，只是為了把客拉過來。
然而虧本的吸睛畢竟不持久，甚至在時間上都無法覆蓋培育用戶使用習慣所需的時間，最終，用戶的業務習慣沒有養成，反倒培養了根深蒂固的“薅羊毛”習慣。
說回電子銀行業務，電子銀行業務的獲客，在現在這個階段需要新的服務邏輯，就是面向那些幾乎已經被競爭對手鎖定了的用戶，如何回到電子銀行的服務當中。
場景戰略能獲得的更多是場景流量，而將流量轉化為銀行服務，又是很多座大山，單靠銀行支付或者II類賬戶很難改善這種低轉化，因為場景的屬性基因不同，在成功的互聯網場景中，用戶訴求的滿足普遍是簡單粗暴的，畢竟用戶的時間永遠寶貴，而拐幾道彎才能抵達的“金融場景”很難追上用戶的粗暴訴求，硬掰的金融場景自然也就美不了。
或許場景金融策略不該是急于找到場景將金融服務塞入其中，而是將現有金融賦予新的場景體驗。
說完場景流量，我們再說業務本身。
電子銀行業務更大的機會在于，除了服務存量客戶以外，在線上新增獲客的領域，用更平臺化的格局，將自身服務降維看待，將本行電子銀行服務作為眾多網絡金融服務之一，將本行（或產品部門）看作是眾多提供服務的主體之一，接入更多的服務主體，納入更多的直接客戶來源，將服務門檻分級設置，將初級門檻盡可能降低，通過互聯網運營來改善自身對流量用戶的管理方式，通過非定向的公共媒體渠道重新改善與用戶的關系，才能讓網絡金融的能力從“電子銀行”上面慢慢釋放出來。
而往往我們總是考慮讓這些客戶馬上開立I/II/III賬戶，存了錢，大費周章的考慮如何讓用戶成為“電子銀行”的客戶，才可以開啟“業務對話”。那這種策略在電子銀行互聯網獲客方面一定是失效的。
都說銀行存款壓力大，然而畢竟人們幾乎很難再為了某些業務而轉移資產，很多時候是為了更爽的操作體驗，更好的品牌認同，更高效的決策過程，而付出這種資產轉移的時間成本。解決吸納存款獲客的問題，先要解決客戶在時間成本上的訴求。
無論是電子銀行內針對存量客戶的轉化提升或沉睡用戶激活，還是直銷銀行針對新客戶的服務構建和客戶挖轉，這些都要依靠更深層的互聯網運營去撬動，這也是未來一段時間網絡金融真正應該重點投入資源的服務領域，提升金融服務的體驗感官，賦予金融業務更多的場景感官。
而面向新市場的平臺化服務，一方面是市場業務的平臺化，一方面是直接服務客戶群體的平臺化，或許才是網絡金融獨立發展的增量空間，也是我們上圖中所畫的“直銷銀行”應該服務的業務領域。它注定是與電子銀行不同的發展策略，無論目標客戶、品牌定位、業務模式、服務邏輯皆不相同。
而這樣的模式，也注定會與原有業務相沖突，所以要嚴格的區分存量市場和增量市場，對于增量市場，采購獨立的公共渠道資源，采用不同的品牌策略，服務模式，構建不同的平臺體系，甚至是交互體驗和界面視圖，一方面可以拓展新的用戶群體，一方面便于隔離可能出現的風險（此處更多是指業務運營導致的業務流失風險，并非金融業務風險）。
而兩類市場中間的連接點，就是兩種模式可能存在小范圍競爭的地方，但這也并不是值得焦慮的事情，因為連接處競爭有限，且適度的內部競爭，讓用戶流量沉淀在網絡金融的大盤子中，畢竟好過外來的失控掠奪。
今天所說的電子銀行業務，主要是以傳統電子銀行和直銷銀行為核心，探究金融服務線上獨立獲客的可能性，但并不代表以手機銀行為核心的傳統電子銀行業務可以被忽視，它仍然也是未來很長時間都需要重點關注的客戶服務領域。
而直銷銀行領域的拓展，固然具備快速拓展新用戶新客戶的空間，但互聯網玩法的直銷，除了運營內功的修煉以外，需要更多維度管理的勇氣。對過去降維，才能讓未來升維，讓電子銀行降維，才能讓網絡金融升維，只有主動管理維度，才有可能避免被惡意降維。
至于難度，畢竟，沒有升不了的維，只有不敢降的維。
人妻精品一区二区三区_好紧好湿好硬国产在线视频_亚洲精品无码mv在线观看_国内激情精品久久久責任編輯：陳愛
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