今天我們的業務剖析從第一個板塊說起,電子銀行業務與直銷銀行。
電子銀行業務自發展以來,一直是偏傳統的一塊業務,普遍是柜面業務的線上化,因此其服務路徑很清晰:
用戶 -> 柜面開戶 -> 開通網銀 -> 線上服務
所以電子銀行業務無論是PC時代的網上銀行,還是移動時代的手機銀行,起點都是由線下注冊而來,必然業務也與線下捆綁最強,客戶的獲客更多的依賴于線下網點渠道。
當然電子銀行對線下網點的沖擊也很大,多數業務轉移線上后,線下的服務需求越來越低,逐漸成為“非移動互聯網核心用戶”的服務陣地,這其中以中老年群體為主?;蛞苑蔷€上業務為主,如辦卡開卡,面簽類業務,實物現金類業務為主。
然而不可否認的是線下由于陣地優勢,以及實物類面見類線下業務仍然不可替代,以及智能終端設備對業務辦理效率的提升,線下仍然能帶來持續性的業務發展,因此圖中紅色區域的傳統獲客仍然是不可或缺的一環。
而在線上金融服務領域,從金融業務的范圍來看,電子銀行幾乎已經囊括了所有銀行能夠提供的線上金融服務,如果金融已經線上化,那么為什么銀行還會覺得互聯網發展阻礙重重?
人們第一個想到的是,流量,電子銀行業務低頻,流量不足,和互聯網APP無法相比,用戶都被互聯網APP帶跑了。
那么流量在哪里?流量在外部的高頻場景中。因此很多銀行把更多的注意力放在場景上,將場景冠以金融的屬性——金融場景。
那么問題隨之而來,是否把電子銀行的業務,以H5的方式嵌入到各個外部場景中,就能夠帶來用戶呢?
顯然這是不太可能的,因為讓一個用戶在外部一個互聯網APP上面開展金融業務,仍然是不現實的。有人說要把網點開到各個APP里面,但是如果銀行網點都沒人要去了,為何用戶要在線上網點辦理銀行業務呢?
其實并不是場景帶來了流量,而是場景把分散在全網中的流量按照屬性劃分進行了歸集,所以每個流量都帶有其需求上的特性,這也是場景生意中構建壁壘的最好方式,因此一個需求想要通過其他場景轉化就會很難,猶如在醫院大廳做旅游生意,人多不代表需求匹配。
我們說線上服務講求的是效率的提高,這個效率的提高一方面是操作體驗上的效率,另外一方面是需求被滿足的效率。
縱觀互聯網發展歷程,無論是門戶的信息聚合,還是搜索的檢索能力,還是社交的花樣,或是存儲服務的云化,都是為了提升人們信息獲取以及享受服務的效率。
互聯網之所以在某些方面所向披靡,主要還是因為它站在了行業競爭中的第三方角色,讓自己提升了服務維度。
用戶總是懶的,尤其在信息爆炸,服務趨同的時代,懶惰讓人們更愿意接受平臺化的服務,同時平臺化也將用戶選擇服務的權利放大,針對“選擇權利”的服務,在平臺化中甚至大過“業務本身”的服務。
很多時候我們看到互聯網平臺服務的,甚至不是某一項業務,而是“用戶的權利感官”。所以互聯網做的事情大多數不是業務滿足,而是權利賦予。
而反觀銀行的服務,仍然聚焦于某一項業務,當然,這在服務同質化競爭不大的時候,不會顯現出很大的影響,而一旦競爭飽和,市場格局趨于穩定,單靠業務本身帶來的獲客能力就會下降。
因此在業務本身難以實現優勢的情況下,就會有各種各樣的機構在“利益”上放大效果,補貼業務,甚至不惜虧本,只是為了把客拉過來。
然而虧本的吸睛畢竟不持久,甚至在時間上都無法覆蓋培育用戶使用習慣所需的時間,最終,用戶的業務習慣沒有養成,反倒培養了根深蒂固的“薅羊毛”習慣。
說回電子銀行業務,電子銀行業務的獲客,在現在這個階段需要新的服務邏輯,就是面向那些幾乎已經被競爭對手鎖定了的用戶,如何回到電子銀行的服務當中。
場景戰略能獲得的更多是場景流量,而將流量轉化為銀行服務,又是很多座大山,單靠銀行支付或者II類賬戶很難改善這種低轉化,因為場景的屬性基因不同,在成功的互聯網場景中,用戶訴求的滿足普遍是簡單粗暴的,畢竟用戶的時間永遠寶貴,而拐幾道彎才能抵達的“金融場景”很難追上用戶的粗暴訴求,硬掰的金融場景自然也就美不了。
或許場景金融策略不該是急于找到場景將金融服務塞入其中,而是將現有金融賦予新的場景體驗。
說完場景流量,我們再說業務本身。
電子銀行業務更大的機會在于,除了服務存量客戶以外,在線上新增獲客的領域,用更平臺化的格局,將自身服務降維看待,將本行電子銀行服務作為眾多網絡金融服務之一,將本行(或產品部門)看作是眾多提供服務的主體之一,接入更多的服務主體,納入更多的直接客戶來源,將服務門檻分級設置,將初級門檻盡可能降低,通過互聯網運營來改善自身對流量用戶的管理方式,通過非定向的公共媒體渠道重新改善與用戶的關系,才能讓網絡金融的能力從“電子銀行”上面慢慢釋放出來。
而往往我們總是考慮讓這些客戶馬上開立I/II/III賬戶,存了錢,大費周章的考慮如何讓用戶成為“電子銀行”的客戶,才可以開啟“業務對話”。那這種策略在電子銀行互聯網獲客方面一定是失效的。
都說銀行存款壓力大,然而畢竟人們幾乎很難再為了某些業務而轉移資產,很多時候是為了更爽的操作體驗,更好的品牌認同,更高效的決策過程,而付出這種資產轉移的時間成本。解決吸納存款獲客的問題,先要解決客戶在時間成本上的訴求。
無論是電子銀行內針對存量客戶的轉化提升或沉睡用戶激活,還是直銷銀行針對新客戶的服務構建和客戶挖轉,這些都要依靠更深層的互聯網運營去撬動,這也是未來一段時間網絡金融真正應該重點投入資源的服務領域,提升金融服務的體驗感官,賦予金融業務更多的場景感官。
而面向新市場的平臺化服務,一方面是市場業務的平臺化,一方面是直接服務客戶群體的平臺化,或許才是網絡金融獨立發展的增量空間,也是我們上圖中所畫的“直銷銀行”應該服務的業務領域。它注定是與電子銀行不同的發展策略,無論目標客戶、品牌定位、業務模式、服務邏輯皆不相同。
而這樣的模式,也注定會與原有業務相沖突,所以要嚴格的區分存量市場和增量市場,對于增量市場,采購獨立的公共渠道資源,采用不同的品牌策略,服務模式,構建不同的平臺體系,甚至是交互體驗和界面視圖,一方面可以拓展新的用戶群體,一方面便于隔離可能出現的風險(此處更多是指業務運營導致的業務流失風險,并非金融業務風險)。
而兩類市場中間的連接點,就是兩種模式可能存在小范圍競爭的地方,但這也并不是值得焦慮的事情,因為連接處競爭有限,且適度的內部競爭,讓用戶流量沉淀在網絡金融的大盤子中,畢竟好過外來的失控掠奪。
今天所說的電子銀行業務,主要是以傳統電子銀行和直銷銀行為核心,探究金融服務線上獨立獲客的可能性,但并不代表以手機銀行為核心的傳統電子銀行業務可以被忽視,它仍然也是未來很長時間都需要重點關注的客戶服務領域。
而直銷銀行領域的拓展,固然具備快速拓展新用戶新客戶的空間,但互聯網玩法的直銷,除了運營內功的修煉以外,需要更多維度管理的勇氣。對過去降維,才能讓未來升維,讓電子銀行降維,才能讓網絡金融升維,只有主動管理維度,才有可能避免被惡意降維。
至于難度,畢竟,沒有升不了的維,只有不敢降的維。
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