好久不說APP，今天我們花點篇幅再來說說銀行APP的問題。

　　為什么總說APP

　　雖說未來APP的載體可能會從手機端向外延伸到其他智能終端，但APP還是目前以及未來相當長一段時間，商業實體長期獲取零售粘性、獨立業務運營、把控安全風險的最有效最成熟的渠道產品形態。它在業務服務、壁壘建立、平臺化、開放化發展中的優勢仍然具有不可替代性。而金融科技這個命題本身，也繞不開APP以及圍繞APP的開放平臺建設，以及多維度數據運營等核心問題。

　　大家經常會有一個疑問，銀行到底要不要做那么多APP，是不是一款APP就夠了。要拆分還是要整合？

　　在回答這個問題的時候，我認為“是”或“否”都是不負責任的答案，原因在于APP產品規劃是一個體系化的事情，取決于銀行發展APP的戰略意圖，以及資源實力。

　　銀行APP的理解認識

　　每一個APP其實都應該有自己的使命，這些使命受到核心功能、客戶來源、客戶差異的影響而不同。

　　對于銀行這樣的傳統企業來說，不斷強化的客戶識別意識，使得銀行在面對互聯網服務中，更愿意相信“用戶”是一個“人”。以人的客觀性作為理解的核心，就會很難理解為什么APP戰略應該是一個體系化作戰的事情，而不是一款產品的獨霸市場。

　　事實上，在互聯網的市場中，一個人可以分化成多個用戶，在不同的用戶角色中貢獻著不同的流量、時間、金錢。有些人稱這個乘載用戶的空間為“場景”，人在不同的場景中角色不同，也就導致了完全不同的用戶需求。這也就解釋了人的手機中為什么會有超過10款APP，即便應用頻次不同，但是潛在的用戶角色是始終存在的。

　　銀行在對APP的理解中，絕大多數是把APP當做對現有服務形式的變形，而不是作為一個獨立的互聯網應用服務來看待，自然對于APP到底應該如何服務自身的業務發展，如何定義APP的應用價值、如何劃分APP的使用者也會產生較大的偏差，甚至是混淆。

　　很多銀行寄希望將手機銀行的工具型應用，與面向全互聯網的互聯網服務型應用合二為一，但兩者間天生有截然不同的定位，基因不同，合并發展的難度可想而知，歷史上也鮮有這種發展模式的成功經驗可借鑒。

　　當然事物沒有絕對性，把客戶角色轉化為用戶角色這樣的“逆操作”，有可能帶來服務維度的提升，并成功遷移服務重心，但是這樣的操作是否會帶來對存量服務短期或中長期的損害，還需要細致的論證。

　　APP市場預期判斷

　　一直以來我其實并不認同APP流量枯竭、市場飽和的判斷，原因有幾個：

　　資本對互聯網的應用行為并不等于傳統商業集團對互聯網的應用行為。

　　相比較粗暴的只注重流量而弱化核心盈利模式的互聯網，具備成熟盈利模式，能夠精準聚焦場景的互聯網仍然有強勁的生命力。

　　5G為代表的移動寬帶發展，使得用戶獲取APP的成本不斷降低，智能硬件的發展帶來新的交互形式，APP還有不可估量的發展空間。

　　小程序、公眾號等平臺化服務可以解決消費領域的標準化需求，但金融服務、場景服務等大量非標準服務難以與流量平臺良好融合，其剛性用戶群不亞于高頻流量平臺，具備獨立發展服務體系的空間。

　　沒有事實證明用戶尤其是新的互聯網用戶市場，格局已經固化，巨頭的顯性發展并不代表其他互聯網服務的衰落，因為人的用戶角色細分和垂直價值需求正在不斷強化。

　　APP發展的挑戰主要在于找到合適的場景，更好的服務體驗，效率更高的市場渠道策略，而市場環境中用戶結構、行為習慣、需求都還在高速變化中，機遇仍然巨大。

　　互聯網產業發展的人口紅利雖然逐漸消失，但優勝劣汰的第二階段正在開啟，新平臺間的流量轉移的“二級市場”，仍然高度活躍。

　　回到銀行的網絡金融發展上，高頻場景缺失是網絡金融當前階段需要重點解決的問題，場景戰略具有重要的發展意義，而場景并不等同于消費場景，輸出也并非場景戰略的唯一選項。絕大多數的輸出場景服務，都可以依靠自建+場景化廣告營銷的組合模式解決。

　　APP是自建場景中的重要一環，它對于支付輸出（涵蓋清分服務）、賬戶輸出（涵蓋直銷銀行服務），具有平衡支撐的作用。針對外部流量的回流沉淀，如果沒有互聯網自建場景服務，想要強行回流到服務存量客戶的工具型電子銀行應用，恐怕能看到的結果只能是“流量枯竭”，也就體會不到互聯網仍然蓬勃的發展動能。

　　同時APP戰略能夠有效構建開放金融生態。近年來很多銀行認為OPEN API金融輸出就是開放金融的唯一趨勢，而APP體系則代表了封閉與過時技術，實際上APP發展遠非封閉體系，基于APP的開放平臺建設，實現開放化的用戶運營，其本身就是開放共享的體現。

　　銀行APP的互聯網場景建設，真正的難點問題在于APP的區隔，以及具體場景規劃，既要服務更高維度的用戶需求，又要能夠回歸到對金融主營業務的支持上，畢竟面包店賣服裝這樣的場景錯配帶來不了更好的業務發展效率。

　　而與銀行業務密切相關的場景，主要聚焦在兩大類，潛在入金場景以及潛在出金場景。（具體內容本篇不作展開）

　　APP的基礎產品體系

　　與互聯網企業不同，傳統企業的第一款APP普遍是從“服務的電子化”開始的，最大限度滿足“現有客戶”訴求。手機銀行類APP就是典型的第一款產品。

　　然而，嚴格意義上來講，這個“現有客戶”，其實并不代表所有在冊客戶，而僅僅是“現有活躍客戶”。服務的電子化最先滿足的是活躍客戶群。

　　而那些非活躍的客戶，問題就不再是服務是否電子化，而是諸如忠誠度這樣的其他因素，其中絕大多數客戶不活躍的主要原因是有其他更忠誠的服務機構，這種黏性可能是社交關系、生活習慣、品牌調性。這也是為什么多數電子銀行類APP，滲透率和活躍占比較低的原因，癥結不在電子銀行APP本身。

　　體驗更好的電子銀行服務并不能根本解決非活躍客戶的轉化問題，而要靠新的產品服務，新的渠道搭建來進行服務滲透。所以對于這批非活躍客戶，本質上其實可以與陌生客戶并列在一起，重新思考市場需求，這也就是第二個APP應該思考的問題。

　　第二款APP的首要使命，應該是解決那些非活躍的客戶問題，對于它的市場定位，需要站在陌生市場的視角來看待用戶需求，所以我們說對于傳統企業來說，一款APP聚焦服務好大規模的存量市場，一款APP服務好增量市場，這種最基礎的“雙元”產品體系，在應對互聯網發展中是必要的。

　　當然這是最基礎的框架，在存量客戶中，也可能會因為截然不同的存量客戶來源，而再細分為多款APP，如以借記卡為核心的電子銀行服務，和以貸記卡為核心的信用卡消費服務，在增量客戶中，也可能會因為不同的線上場景而分為多款APP，具體APP的多與少，就要倚賴于銀行在APP戰略實施中的可投入資源情況。

　　APP體系的整合拆分

　　然而，在企業實操的過程中，可能并不遂人意，早期APP發展策略沒能按照發展規律一步一步實現，而是大規模的推動APP的同步建設，推廣渠道高度趨同，導致APP繁多，用戶趨同，入口分散，造成客戶和營銷人員的雙重抱怨。

　　或者某一個APP過于龐大，低高頻服務、大量場景混合影響了服務體驗，首頁面臃腫，服務難找難用，響應緩慢，對高效運營造成了難度，影響業務轉化效率，顯然合并和拆分就顯得非常重要。

　　關于合并拆分，我們總結了如下幾條建議，供大家參考：

　　在合并的類別上，統計好存量APP的客戶定位，嘗試用一句話概括APP的目標意義，“為誰解決了什么問題？”哪些是服務存量市場的，哪些是服務增量市場的（或哪些是以存量客戶業務轉化為目的，哪些是以流量積累直銷轉化為目的）。以同類項進行合并。

　　在合并的方向上，統計好各個存量APP的“活躍客戶群”，比對各個APP之間的活躍客戶重疊情況，小規?；钴S向大規?；钴S合并，低頻次向高頻次合并。

　　在合并的形式上，統計好各個最終主APP的活躍頁面服務信息，在主APP中弱化非活躍頁面，重構頁面層級，強化被合并APP中的活躍服務內容，實現服務流量的遷移。

　　在合并后的處理上，對被合并的APP進行核心功能調整，對存量用戶流量進行內部轉化，或永久廢止關停。

　　在拆分問題上，對于APP拆分，亦可以根據APP內使用數據的分析，查看哪些功能與存量金融服務不適配的，對于不具備場景發展潛力的，進行刪減，對于仍具備獨立場景發展能力并可面向全部市場用戶提供服務的，可拆分應用，設置子品牌獨立發展。

　　APP的渠道區隔

　　我們都知道APP發展中很重要的一環是營銷，如何將APP更好的營銷給目標用戶，是非常核心的環節。但是銀行APP在營銷的過程中，普遍采用高度趨同的市場策略，未對APP的類別、定位作出明確區分，因此常出現以下情況。

　　高度依賴線下網點內渠道，對到店客戶過度營銷。

　　高度依賴員工渠道，對存量朋友圈過度營銷。

　　高度的標準化廣告，讓線上與線下趨同，無法突出場景特性，轉化效率低下，獲客成本攀升。

　　過分強調金融屬性及銀行品牌，阻礙渠道傳播能力。

　　對此，我們提供幾條渠道發展建議供大家參考。

　　面向存量客戶的電子銀行服務，充分應用以下存量渠道。

　　　　網點渠道。

　　　　代發類企業渠道。

　　　　員工渠道。

　　　　電銷渠道。

　　　　線上精準營銷渠道。

　　面向增量客戶的場景服務，充分應用以下渠道。

　　　　應用市場渠道。

　　　　搜索渠道。

　　　　特定戶外媒體渠道。

　　　　合作企業渠道。

　　　　存量客戶的社交關系渠道。

　　　　線上精準營銷渠道。

　　　　線下非網點場景渠道。

　　銀行APP展望

　　銀行APP的發展其實在我們看來只是開了個頭，滿足了服務電子化的需求，而對于互聯網增量市場的服務，場景的創新融合，遠還沒有形成成熟的發展能力，銀行在APP戰場的第二步還沒有跟上，APP的發展也遠沒有過時。

　　而對于來自客戶、來自市場的抱怨，更應該清醒的認識分析，客戶抱怨的到底是APP的數量繁多，還是無意義的入口分散和糟糕的體驗。核心矛盾到底是數量，還是定位。

　　APP戰略發展的好壞，依賴于核心定位、自身的持續資源投入、優勢資源能力、市場渠道策略、盈利發展模式，對于銀行來說擁有比各大互聯網創業企業更具競爭力的APP發展能力，但卻并沒有將優勢有效的發揮出來。

　　APP發展與開放金融沒有任何的戰略沖突，相反是開放金融戰略中的重要支撐，APP的發展，尤其是圍繞APP的開放運營，服務生態建設，更可以起到扶持產業發展，協同國家戰略延伸，把控服務風險的重要使命，對普惠服務升級、國際影響力提升起到積極促進作用。

　　APP看似只是一款移動應用軟件，但APP的服務能力在很大程度上客觀的反映了一家銀行在零售服務中的金融科技能力，這種科技能力不僅僅體現在所謂的“把軟件開發完整”，而是“讓軟件令人喜歡”。如果這樣的思維守不住，無論在B端還是G端，也同樣會在殘酷的互聯網競爭中遭遇嚴峻挑戰。

　　如果銀行不能從更高視角去看待APP對自身業務發展的作用，了解新型渠道背后的價值潛力，用恰當的方法提升自身對新技術的市場化應用能力，而是把APP發展的乏力歸因于行業發展大環境，未免有點跑偏了。

　　認真修煉自己，別讓APP成為“大環境”的破壞者。

　　來源：微信公眾號 腰腰金融

責任編輯：方杰