創新如同升級打怪，越是到創新落地的邊界，怪物的等級越高，贏取戰斗的難度越大。

　　而銀行尤其大型銀行在網絡金融方面的創新難度，如同碰上頂級開了掛的BOSS，我們今天簡單梳理一下銀行網絡金融的七重發展困局，以及一些我們容易忽略的問題。

　　第一重：客戶認知的錯位

　　客戶是誰，這個問題其實一直存在，但是似乎一直沒有一個很好的解答。

　　提問：

　　是高凈值客戶嗎？

　　那么究竟誰是高凈值客戶，而我們又怎么知道他是個高凈值客戶？

　　我們又如何觸及那些我們不知道是不是高凈值的高凈值客戶？

　　對客戶認知的錯位源于客戶洞察能力的喪失，而“客戶”洞察能力在現今更多的是通過“用戶”的行為數據分析獲得。

　　那么用戶又是誰？

　　這個“用”是什么概念？

　　是“某個服務”的應用嗎？

　　用的是什么服務？

　　是自建服務還是聯運服務？

　　是金融服務還是非金融服務？

　　用戶的定義是面向銀行存量客戶？

　　還是那些新的潛在客戶？

　　轉化成為的客戶該如何定義？

　　是基于負債業務收入？資產業務收入？

　　還是中間業務收入？

　　以及在客戶的認知中，是把員工當做員工，還是當做優質的種子用戶資源？

　　這些問題的合理解答，應該是網絡金融業務發展的首要一步。

　　因為對客戶的認知與洞察，是所有產品、業務、市場策略的設計原點，不同的用戶分類及分析，決定了業務（客戶轉化方法）的千差萬別。但是似乎這種認知錯位一直存在。

　　第二重：獲客模式的拖累

　　我們說銀行是一個古老的行業，它的傳統獲客模式沿襲了很多年，從線下而來，以線下為交互起點，直到互聯網高速發展的今天，銀行的多數存量客戶，仍然是優先通過線下渠道獲取的。

　　因此多數銀行在網絡金融業務的客戶，與傳統電子銀行客戶是高度重合的。也就造成了自己切自己蛋糕，造成存量損耗，形成內部矛盾。

　　因而如何面對“線下陣地”渠道以外的客戶，以及如何獲取他們，這在銀行網絡金融創新發展中是需要研究的。

　　如何定義獲客渠道的價值，選擇什么樣的渠道獲得新的客戶？是自建渠道還是合營渠道？是以金融服務獲客，還是以高頻非金融服務獲客？是優先獲得流量用戶還是優先獲得交易客戶？是搞個新平臺放到應用市場上搞廣告的新增獲客能力強，還是傳統平臺讓員工玩命推廣的新增獲客能力強？

　　在獲客渠道的認知中，什么樣的渠道場景對金融業務轉化效率最高？什么樣的場景具備拓展能力？如何保持與獲客渠道的關系以確保獲客方面的中長期壁壘？從短期、中期、長期來看，是自建渠道效率更高還是合作渠道效率更高？

　　獲客的商業模式是什么，銀行從獲客的模式中的收益是什么？

　　這些問題是在獲客模式中應該重點得到解答的，但是目前看起來，多數的答案都顯得混沌。

　　第三重：留客運營的缺失

　　說到運營，最先想到的就是補貼活動。銀行下了狠心，也可以給出大量的補貼，雖然數量金額不及互聯網那么瘋狂，但仍然具備誘人的能力。但是補貼是否能夠帶來用戶的粘性，成為了很多銀行運營上的未知領域。

　　高額補貼是為了獲新的，中小額補貼是為了刺激活躍的，但是歸根結底，刺激是一時的，用戶來了以后，是否能長期留存，則考驗的是產品的設計。否則撒出去的錢，和潑出去的水有什么區別。

　　從視覺上的感官，到體驗上的閉環，高活躍平臺案例中，優秀的運營在其中功不可沒。

　　這里所說的運營不是客服，也不是管管黑白名單，刪刪帖，預預警，也不是交易監測差錯處理，而是實實在在的以活躍、留存等KPI為考核的用戶運營。

　　什么時候開展補貼？

　　開展什么形式的補貼？

　　補貼的體驗流程如何設計？

　　陌生的用戶來了如何保留？

　　因為補貼來的用戶如何留存？

　　低頻用戶如何刺激活躍？

　　用戶行為數據如何應用？

　　每個頁面和功能的數據情況是否有統計？

　　如何通過內容運營？如何通過事件運營？

　　如何通過線下活動運營？

　　這些問題，在互聯網運營中都是極其基礎的問題，但在銀行網絡金融的體系中，卻顯得非常薄弱。

　　第四重：升維戰略的忽視

　　銀行的身份決定了銀行在歷史業務中，幾乎一直缺乏平臺化的考量，多數銀行心中的平臺是指的客戶操作層面的平臺，而不是真正業務規劃層面的平臺。平臺化的思維，決定了在與互聯網的合作競爭中，如何取得戰略優勢。

　　維度，是互聯網非常關注的戰略資源，誰的維度更高，誰就具備指定低維度規則的能力，但是維度的選擇，需要放開視野，需要具備包容的胸懷。

　　什么都自己做是不現實的，有人負責唱戲，有人負責搭臺子，這是不一樣的經營模式，這也是平臺化思維中，銀行與互聯網企業最大的區別，也因此，在互聯網合作中，通常是話不投機，同床異夢。

　　因此銀行的網絡金融業務，是為了銀行自身服務還是搭載平臺，取決于如何定義自身“網絡金融”的維度。

　　從各家銀行面對網絡金融的維度定義來看，這些維度似乎都不理想，越大，金融產品線越豐富的銀行，這種維度的預期就越低。

　　第五重：配套機制的模糊

　　上面說的網絡金融幾乎都是對存量業務的突破，如果說網絡金融是為存量業務服務的，那網絡金融的邊界空間就非常狹小了，對網絡金融的定義也過于狹隘了。突破邊界空間才能激活網絡金融的能力與價值。

　　而突破就需要創新，創新就需要機制。這種機制是在不嚴重損害存量業務的情況下設定的。

　　為什么說是不嚴重損害呢？凡是創新都有機會成本，對存量的影響也是機會成本的一部分，只要投入產出比合理，適度的影響本應是該接受的。

　　那么創新業務，到底可容忍的機會成本是多少？

　　應該如何用風險控制的手段去分配這些機會成本？

　　創新的授權機制是什么樣的？

　　新增資源的分配機制是什么樣的？

　　資源的淘汰及循環機制是什么樣的？

　　總分支機構的協作機制是什么樣的？

　　這些問題的答案是在一個創新發展機制中不可或缺的，哪怕是一種試點型的機制，這些問題也都不該成為黑洞。

　　第六重：組織架構的掣肘

　　我們說成功的產品來源于優秀的業務設計規劃，優秀的設計規劃來源于穩健高效的管理。那么管理就成為了業務和組織機器運作的基礎。

　　所以組織結構的設計，是否滿足了業務發展的需要，這就是一個需要重點論證的內容。

　　主流上有按照職能做主要劃分的，有按照行業場景做主要劃分的，有按照產品做主要劃分的，當然每種劃分都取決于組織特性，包括了人力資源的構成及流動管理機制，現有業務與未來規劃業務的銜接關系，業務職能協作及資源統籌調配，業務擴展的組織空間等等。

　　而在不同的業務階段，組織結構的側重也普遍是不同的。

　　例如業務初級階段普遍以職能性分工設計組織架構，有市場部門，銷售部門，運營部門，開發部門，風控部門等等，每個部門有明確的職能考核目標。

　　業務穩定期，主要以行業場景劃分深挖垂直領域價值，這時候組織普遍將部分部門優化為偏近行業的分工結構。

　　例如某團的王老板說過“四縱四橫”的互聯網行業理論。

　　四縱四橫

　　四縱：信息、溝通、娛樂、商務。

　　四橫：SNS社交，移動互聯網，可穿戴設備（含物聯網）。

　　細節不贅述。

　　在碎片化的復雜發展期，多產品孵化及并行發展期以產品劃分，有A產品事業部，B產品事業部，C產品事業部，通過再成長后，發展合并形成A事業群，B事業群，C事業群，去控制各個核心場景的穩定。

　　所以組織架構與業務的適配，是一網絡金融業務發展的基石，各家銀行各有自身特點，效率如何自有判斷。

　　第七重：勇氣擔當的不足

　　最后一重，也就是關于人的判斷了。

　　一個人，幾個人，幾十人，上百人，成千上萬人的決策體現在了組織的所有行為事件中。

　　因此面對阻礙如何應對？

　　面對矛盾如何應對？

　　面對多個人的矛盾如何應對？

　　面對內部矛盾和外部矛盾分別如何應對？

　　是否敢于試錯以及是否愿意試錯？

　　如何凝聚力量，如何拆解問題？

　　這些看似是方法的問題，更多是內心勇氣擔當的問題。

　　如何定義自己的職業，如何定義自己的崗位，如何定義自己職業生涯的訴求，如何定義個體及團隊的價值，如何面對痛苦以及如何享受成果，也都在這個勇氣與擔當的范疇中。

　　人的因素決定了組織是否積極健康，是否具備強大的凝聚力戰斗力。

　　銀行的制度特點決定了這是一個很難突破的點，且人越多，體量越大，歷史越悠久的銀行，難度越高，所以位列最后。

　　網絡金融的創新，既有金融產品的創新，又有渠道的創新，也有交互運營的創新。

責任編輯：Rachel