社區支行不僅作為輕資產網點，成為順應當前經濟發展新常態下的必然產物，逐漸納入各家銀行的戰略布局，也作為推進轉型發展的重要舉措之一。

　　隨著利率市場化的基本完成，銀行業面臨資金成本提高，利潤空間收窄的嚴峻形勢，降本增效成為銀行轉型的關鍵課題。再加上國內銀行同業在爭奪優質對公信貸資源上的競爭愈發激烈，導致對公業務獲客獲利難度加大，而個人客戶財富積累又呈現高速增長態勢，大力發展零售業務，成為未來銀行間競爭力比拼的關鍵。

　　社區支行作為輕資產網點，不僅成為順應當前經濟發展新常態下的必然產物，逐漸納入各家銀行的戰略布局，也被視為推進轉型發展的重要舉措之一。社區支行定位為融入社區、產品專家型銀行，以著力發展結算、理財、保險、個人貸款、信用卡等多產品業務為方向，成為商業銀行獲客的重要渠道。具體來說，發展社區支行有以下幾點必要性：

　　1.輕型布局之舉。輕成本網點建設趨勢使得商業銀行要調整優化物理網點業態布局，圍繞單點投入產出效率，在兼顧服務便利性的同時，摒棄“高大上”、“大而全”的普通網點，立足于“小型化”、“智能化”的輕成本網點建設。社區支行是符合未來銀行業輕成本網點建設、輕消耗資產投放、輕渠道互聯網營銷、輕資產中收發展的“四輕”發展趨勢的產物。

　　2.業績集聚之地。在金融脫媒趨勢不可逆轉、銀行貸款占社會融資規模的比重逐年下降的情況下，一部分商業銀行的資產投放將主要集中于資本占用小、風險低、收益高的個人貸款、小微企業貸款和信用卡等業務，同時加強綜合服務能力，拓展多元化收入來源。如大力發展財富管理、委托代理等低資本或零資本消耗業務，進一步提升中間收入占比，逐步消除對利差收入依賴走向輕資產中收發展的趨勢。

　　而社區支行作為服務基礎客群、降低成本消耗、推動零售業務發展、促進銀行經營轉型的重要載體，今后必將成為銀行業新的業績增長點和利潤貢獻點。

　　3.人才孕育基地。銀行業在從粗放式的資源占有式發展到精細化的結構效益型的過程中，經營管理型人才也隨著從同業挖角流動轉向自主培養。

　　從實際工作看，社區支行行長和普通支行管理的內容沒有多大的區別，均是存款、貸款、結算、隊伍、安全全方位管理等，差別只是規模的大與小、人數的多與少。但社區支行為銀行青年員工積累基層經驗，提供了最便捷的平臺，且經過一線的錘煉，社區支行行長也會更具有市場營銷經驗、團隊管理能力及同業競爭能力。

　　4.品牌塑造之地。社區支行由于開設在社區里，本身就是體現銀行融入社區、踐行社會責任、深化普惠金融的固定宣傳牌。再加上通過社區支行行長帶領團隊走街串巷、掃街掃樓，直接面對并服務周邊客戶，更是宣揚銀行服務承諾的流動宣傳板?？梢赃@么說，社區支行團隊的日常工作就是打響銀行品牌的過程。

　　美國社區銀行五大發展模式解析

　　社區銀行源自美國，其中的“社區”并不是一個嚴格界定的地理概念，既可以指一個省、一個市或一個縣；也可以指城市或鄉村居民的聚居區域。在美國，根據美國獨立社區銀行協會的定義，社區銀行是由地方自主設立和運營、資產規模在10億美元以下、獨立的小商業銀行及其它儲蓄機構。與大銀行跨區域經營不同，社區銀行從本地居民和企業吸收存款，并向本地居民、企業（特別是中小企業）、農場主提供融資服務。

　　美國社區銀行呈現出五種發展模式：

　　1.以富國銀行為代表的全能型模式。富國銀行業務領域涵蓋社區銀行、投資和保險、抵押貸款、專門借款、公司貸款、個人貸款和房地產貸款等，是美國最大的抵押貸款和小企業貸款發放機構，并且擁有美國最大的網上銀行服務體系。

　　自2001年以來，富國銀行逐步形成了以社區銀行、批發銀行和富國理財為重點業務領域的發展模式，而社區銀行業務則處于龍頭業務地位。

　　2.以科羅拉多州聯邦儲蓄銀行為代表的專業型模式。成立于1990年的科羅拉多州聯邦儲蓄銀行，始終以住宅抵押貸款業務作為業務發展方向，是專業型社區銀行發展模式的典型代表。

　　盡管科羅拉多州聯邦儲蓄銀行的業務單一，資產總量僅有4600萬美元，但通過明確定位，以小博大，其業務遍及全美50個州，效益比例一度高達744%，目前也保持在80%左右，其贏利性在美國資產1億元以下的小銀行中位居第二，贏利能力相當強。

　　3.以美信銀行為代表的專家型模式。美信銀行在被美國銀行收購前，是美國第二大信用卡提供商，其發展模式主要源于創新市場營銷模式——聯名卡。

　　一方面，美信銀行突破傳統的銀行單家發卡營銷模式，通過與社團、協會合作聯合發卡，簽訂排他性合作協議，有效拓展了信用卡發放范圍，發卡量和交易量快速提升；另一方面，美信銀行通過與金融機構和信用合作社合作發卡途徑，將眾多區域銀行和社區銀行納入自己的業務網絡，獲得了15000家銀行分行及網點提供的服務，成功地解決了美信銀行本身沒有營業網點難題。

　　4.以保富銀行為代表的專注型模式。成立于1991年的保富銀行是專注型社區銀行發展模式的成功范例，作為美國加利福利亞州最大的華人銀行，其總資產約為20億美元，盡管規模不大，但通過專注于中國移民市場和南加州小企業市場等目標市場，以為客戶提供量身定做的產品和服務，經營效率一直處于同業領先地位。

　　5.以安快銀行為代表的零售服務型模式。安快銀行的飛速發展，始于90年代，通過20多年發展實現了快速擴張，安快銀行的網點數目由6家迅速擴展到200余家，總資產飆升為俄勒岡州第1位，并連續多次被美國獨立社區銀行協會評為“頂級社區銀行先鋒”稱號，被譽為美國最佳社區銀行代表。

　　接下來，筆者就安快銀行的案例，向大家詳細分析其發展模式，希望能對國內銀行的社區支行發展有所幫助。

　　安快銀行原名南安快州立銀行，自1953年由6名伐木工人開辦以來，到1994年為止它還只是俄勒岡州農村地區的一家小型銀行，僅有6家網點，資產未超過1400萬美元，在大型銀行的壓力下面臨嚴峻的生存危機。新行長雷?戴維斯上任后，對安快銀行做了顛覆性的創新改革，堅持差異化、特色化戰略定位，堅持走“小”社區銀行建設之路，打造以零售服務為導向的社區銀行。歸納總結后，我們發現安快銀行的發展模式，具有“5宜、2全”的7個特點。

　?、僖蝮w制宜。安快銀行認為相對于美國其他大型銀行，無法在其擅長的領域正面競爭，且僅憑開發新產品，也很快會被競爭者復制，無法營造與眾不同的特質。因此，安快銀行將自身定位于零售服務業，是為客戶提供金融服務的“零售服務商”。其網點也不叫“分行”，稱為“商店”，客戶稱為“顧客”，網點負責人稱為“店長”，工作人員稱為“店員”。這不僅僅是稱呼上的形式變化，與其他銀行通過電子渠道把客戶往外推不同，安快銀行希望通過高質量服務使客戶回到網點，與客戶建立終身關系。

　　同時，安快銀行為推行不與傳統銀行同質化的發展戰略，正確平衡了短期利益與長期目標的關系，不一味追求規模擴大，而是提出打造“世界上最偉大的銀行”的目標，不斷以顧客為中心，提升服務質量，為達成長遠目標鋪平道路。

　?、谝虻刂埔?。安快銀行始終將自己定位為社區銀行，只為社區服務，為社區內的服務角色。為更快融入居民日常生活，安快銀行每新開立一家網點前，一般要經過4—5個月的考察和評估，選址多集中在位于兩條大街相交的十字路口拐角處的社區客戶聚集區域，面積最小為200平米，最大不超過800平米。安快銀行網點規模不大，存款規模約為500—8000萬美元左右，客戶數量約為500—3000名左右。當規模、客戶數量達到飽和后，才會在附近新增網點，以保證服務質量；網點員工數量為4—5人；網點裝修布局風格簡約、大氣，大部分空間留給客戶（比如多數行長沒有專屬辦公室），僅保留較小的業務處理區域。

　?、垡蚩椭埔?。安快銀行對服務對象定位清晰，目標客戶主要是社區中高端客戶，對于非目標客戶，采取網點選址及各類產品收費等門檻設置進行排除。而且，為避免網點出現人滿為患的情況，安快銀行不會通過降價方式吸引客戶，保障了向目標客戶提供優質服務的基礎。

　　與其他傳統銀行給客戶乏味、冰冷的感受不同，安快銀行從客戶所見、所聽、所聞、所嘗、所感等多維度呈現出舒適、愜意、溫馨的體驗感，讓客戶被“非銀行”式的環境和氛圍所感染，讓顧客感受到自己是受安快銀行重視和歡迎的。讓客戶認為安快銀行不僅是金融專家，更是客戶的朋友和鄰居，是社區生活中不可或缺的部分。具體體現在如酒店大堂式現金柜臺（柜臺內有店員使用的存取款機）、給客戶使用的辦公桌、酒吧式咨詢臺、兒童游樂休閑區、免費的網吧區、自主品牌的咖啡、業務辦理結束后用托盤呈送的巧克力以及社區英雄墻，連顧客的寵物也會得到狗糧配以專用餐具的精心照料等各個方面。

　?、芤蚱笾埔?。安快銀行堅持和當地企業共同發展的原則，采取與當地社區企業“握手營銷”方式，將自己的網點變成本地企業的產品展示和銷售平臺，或從企業采購產品作為網點禮物，吸引社區企業開戶并建立牢固關系。舉例來說，當地的圍巾銷售商希望通過安快銀行展示自家產品，安快銀行將與企業共同開發、設計產品的展現形式，并通過網點內由4塊顯示屏組成的超大“產品搜索墻”呈現，如果顧客感興趣，可立即在網點內的實物展示區試穿和購買。

　?、菀蛉酥埔?。這一方面主要體現在授權、管理、福利、晨會、招聘五大方面。

　　一是獨特授權。安快銀行授權員工做一切可以改善顧客體驗的事情，如給客戶贈送鮮花、糖果、佳肴，或免除手續費、改變利率等，當然總部會定期監測授權減免情況，發現濫用權限的，會采取手段收回和制止。

　　二是獨特管理。安快銀行鼓勵其店長把網點當成自己的企業來經營，通過資金與網點凈利潤掛鉤方式，促使店長控制經營成本，擴大業務收入，并對店長采用KPI平衡記分卡考核，考核得分作為發放員工獎金和營銷費用的依據，但指標任務只考核到店長為止，不下向分解到店員。不過店員獎金由店長分配，且店長可對工作努力的員工，直接提升行員級別予以獎勵；對工作不努力的員工，店長也擁有直接解雇的人事權。

　　三是獨特福利。安快銀行每年給員工40小時的帶薪志愿者服務時間，鼓勵員工深入社區志愿者機構開展服務，與社區鞏固關系。同時，在內部網站中開設互相吹捧專區，當員工發現同事做了好人好事或其他值得鼓勵的事情時，發表到吹捧專區，行領導看到后會致電給員工進行祝賀和表揚。而且，安快銀行每月會選一位最佳員工發放現金獎勵，每年挑選50個優秀員工成為企業文化大使。

　　四是獨特晨會。安快銀行每天早上的晨會主題為“輕松一刻”，所有店員開展一些與工作無關的趣味活動，使員工充滿活力的投入到新一天的工作。

　　五是獨特招聘。為了讓新招入的員工更好地為網點工作，安快銀行的新員工招聘強調團隊是否同意接納，確保經營團隊的良好氛圍。因此其新員工的招聘過程有四個步驟，第一步是由員工所應聘的網點店長進行面試；第二步是由其他店的店長進行交叉面試；第三步是由員工所應聘的網點同事進行面試；第四步才是由人力資源部電話面試。

　?、奕艿陠T。由于安快銀行每個網點僅有4—5名店員，為更好的給客戶提供優質服務，安快銀行沒有設置大堂經理、理財經理、出納柜員等崗位，除店長外只有一個崗位，即全能店員。當顧客走進網點，員工不用將顧客帶到別處，每個全能行員都可以直接處理顧客所有的服務需求。

　　同時，安快銀行認為培養一名員工的服務意識，遠比培訓其銀行專業技能所投入的時間和精力要大得多。因此安快銀行的招聘員工中70%左右，是完全沒有銀行從業經驗的其他成熟服務業的工作人員。

　?、呷珮I務范圍。安快銀行對零售銀行業務的定義十分廣泛，資產規模在25萬美元以下的個人和小微企業全部納入零售銀行業務范疇，包括存款、貸款、理財和各類代理業務。

　　國內社區支行四大發展模式特點

　　自2013年起，各家商業銀行業紛紛步入社區，打造自有特色的社區銀行，其中發展進程較快的幾家股份制銀行是民生、興業、平安和光大，他們的社區支行發展呈現出各自不同的特色。

　　1.民生的廣布局模式。民生銀行在社區支行發展上最為積極，盡管因戰略導向調整，目前該行社區支行數量已大幅縮減，但仍是股份制銀行中最多的。民生銀行對社區支行的定位是以社區為體，內容為本，依托電子化設備（自助銀行）和有人服務，為客戶提供產品銷售及線下咨詢。

　　目前，民生銀行開始主動實施網點分類管理，一方面積極申請牌照，并將資源集中投入到服務能力更強、效率更高的持牌社區支行上；另一方面，對于獲取牌照可能性不大的一些社區網點，則區分不同情況，或轉為自助銀行，或遷址經營、關閉。

　　2.興業的微型網點模式。興業銀行的社區銀行，在布局上和一般的網點相似，不過突出了布局的社區性，主要開在社區里面，以較小的物理面積向客戶提供綜合性金融服務。

　　興業銀行是少有的宣稱社區銀行已經盈利的銀行。截至2016年10月，興業銀行已開設1080家社區銀行，只有100多家沒有實現盈利。平均每家社區銀行的成本在90萬元，凈盈利已達100萬元。

　　3.平安的渠道展示模式。平安銀行由于其本身網點數量不多，因此將社區支行作為重要渠道加以建設，并定位為多種金融產品的銷售渠道和展示場所。依托平安銀行的零售產品體系和平安集團的綜合金融平臺，平安銀行的社區支行為社區客群打造了一系列專屬產品解決方案，提供了方便、快捷的線下體驗。

　　截至2016年11月，平安銀行社區金融管理資產已從260億增至500億;社區網點從去年的290家發展到目前的348家，在并未大規模擴建的情況下，客戶數量從30萬增長到60萬。

　　4.光大的財富滲透模式。作為國內首家發行人民幣理財產品的銀行，光大銀行依靠在財富管理領域的領先地位，通過每月推出一款社區銀行專屬理財產品，以及結合社區居民作息特點，推出“理財早市”和“理財夜市”等創新服務，不斷推動該行的社區金融發展。

　　目前，光大銀行社區銀行主要布局在全國重要城市的中高端社區周圍，面積以80-100平方米為主，通過對社區銀行的精細管理，光大銀行社區銀行對全行對私存款的增量貢獻達到30%以上，預計2016年內，開業兩年的社區銀行有50%的網點可以實現盈利。

　　社區支行建設發展需做好七件事

　　在分析了國內外銀行的社區支行發展模式及特色后，筆者認為社區支行的建設和發展應該化繁為簡，即在我們的實際工作中，要做好銷售結算、客戶維護和品牌建設三個職能。其中，銷售結算是通過豐富的產品和方便的結算吸引客戶進店；客戶維護是以優質的金融服務和跨界的非金融服務粘客；品牌建設是以線下客戶口碑和線上粉絲效應提升知名度。

　　圍繞這三大職能，我們可以將社區支行開門營業準備工作，總結為七件事，即：人、財、物、境、形、隊、勢。

　　1.人，就是員工。人就是第一生產力，要把最優秀的人才放到社區支行里，用一支精英團隊來經營社區支行；

　　2.財，就是費用。社區支行要用適當的營銷費用撬動周邊社區客戶資源，形成銀行業績新的增長點；

　　3.物，就是精心準備各種用于經營的物料。既包括家具、機具、辦公用品，也包括宣傳單、海報、禮品等；

　　4.境，就是環境。網點的布置要溫馨、環境要整潔，要根據季節常換常新；

　　5.形，就是制度和計劃。社區支行要有獨立的運營管理辦法、服務標準和人員管理制度，且每天要有工作計劃、每月要設立目標，每年要完成既定業績；

　　6.隊，就是團隊。社區支行行長不僅要自己會干、能營銷，還要加強團隊建設，合理分工，確保社區支行每名員工目標一致、齊心協力；7勢，就是氛圍、狀態。社區支行行長要發揮自身主觀能動性，建立適應社區支行發展的團隊文化，充分調動員工積極性，保障團隊成員每時每刻能以良好狀態，感知市場變化，響應客戶需求。

　　要想更好地建設和發展社區支行，做好以上7件事后，還只是基礎。為了提升社區支行的綜合效益，打造優質的品牌口碑，還需要根據銀行自身特色出發，總結及借鑒國內外業內具有特色和特點的優秀案例，探索出最適合的社區支行發展之路。

　　本文作者高波系華夏銀行武漢分行黨委委員、副行長；

　　鄒磊供職于華夏銀行武漢分行個人業務部。

責任編輯：方杰