近年來，商業銀行的同業業務已逐漸和對公業務、零售業務一起，成為商業銀行的重要業務板塊。本文從同業業務本質出發，分析商業銀行同業業務特點和梳理目前發展中需要解決的一些問題，提出在現有發展模式基礎上推進“大同業”戰略，即以同業客戶為中心和基礎，以利潤為導向的“同業負債+市場業務+資管業務+投行業務+授信業務+托管業務”等協同發展的業務模式，并對商業銀行推進“大同業”戰略的策略和路徑提出幾點建議。

充分認識商業銀行發展同業業務重要性

（一）應對利率市場化和金融脫媒對銀行傳統模式的沖擊。一方面，隨著利率市場化進程的推進和互聯網金融的崛起，銀行負債成本在逐步推高，以存貸款為主營業務的銀行利差在逐漸收窄；另一方面，金融脫媒使得優質企業客戶的融資渠道變得多元化，銀行對這些客戶的議價能力減弱，貸款利率水平呈現下降趨勢。同業業務是市場化程度較為充分的業務。同業資產業務中的資產證券化凈收益、貸款轉讓凈收入、債券投資收益等都歸入同業業務收入范疇。這些收入的增加有利于銀行應對利率市場化和金融脫媒對銀行傳統上靠存貸利差模式的沖擊。

（二）突破自身業務邊界和謀求資源整合形成新的利潤增長點。同業業務的合作基礎，是銀行充分利用了與其他金融機構之間差異性和互補性，拓展銀行金融服務鏈條。借助同業業務合作，銀行可以突破自身業務邊界，并通過銀證合作、銀基合作、銀信合作、銀保合作等模式，謀求資源整合為其他客戶提供更加綜合的金融服務，形成銀行新的利潤增長點。

（三）有助于銀行構建綜合金融服務平臺。未來銀行業務的競爭，要求銀行通過深化綜合金融服務來立足。大力發展同業業務，一方面有利于銀行和證券、基金、信托等同業加深合作，通過優勢互補、互相借力形成綜合服務方案；另一方面有利于銀行內部同業、公司、零售等板塊業務相互融合，從渠道、平臺、產品等方面產生交集，構建綜合金融服務平臺。

同業業務的特點和目前存在的認識誤區

（一）同業業務的特點。一是同業業務受監管政策影響大。一方面，監管部門的政策變化，如基準利率變化和公開市場操作，會較大程度上影響同業業務；另一方面，監管部門在準入、許可、規范操作等方面的政策，對部分同業業務品種和模式也會產生較大影響。

二是同業業務多為“微利”業務，主要通過“以量補價”模式創造利潤。一方面，同業業務市場化程度高，定價多為市場化利率定價，競爭較為充分，導致同業業務多為“微利”業務；另一方面，同業金融機構的資金量一般較大，主要通過“以量補價”模式創造利潤。

三是同業業務更體現經營單位對客戶的把握能力和精細化管理能力。在實際業務發展中，同業業務的競爭主要體現在業務效率和服務體驗上。同業業務發展較好的經營單位，必然具有較高的同業客戶把握能力和精細化管理能力。

四是同業業務具有“跨地域”和“半線上”的“互聯”特征。同業業務不受銀行傳統業務的“屬地化原則”限制，一般在全國范圍內詢價。如與基金公司合作的同業存款業務，基金公司可在異地的商業銀行分支機構開立賬戶、存入資金。同業業務還具備“半線上”特征，如同業存款業務，銀行客戶經理與基金公司交易員多在線上詢價定價，確定交易。交易要素確定后，銀行客戶經理在線下操作產品賬戶開立、資金存入、存單遞送等。

五是同業業務創新性強。同業業務因其市場化程度高，是商業銀行內部創新特征最明顯的一類業務。與同業機構合作，有利于各個機構發揮各自的牌照優勢和經營優勢，互相借力，形成各種創新的模式和業務，滿足客戶需求。因此，由于監管政策和市場需求的變化，同業業務幾乎每時每刻都在創新。

（二）目前對同業業務存在的認識誤區。一是認為同業業務等同于同業存款業務。這是將同業業務的內涵和范疇狹小化了，沒有從平臺和渠道的層面去理解同業業務。實質上，同業存款業務只是商業銀行和同業金融機構合作的其中一種模式，屬于同業業務的一類或一環，并不等同于同業業務。

二是認為同業業務只靠價格，不需要客戶維護。這是只看到同業業務利率市場化定價的一面。實質上，正是因為產品和模式同質化以及價格市場化，同業業務更需要通過不斷地提升客戶體驗、提高服務效率和差異化的競爭力，加強平常的客戶關系維護和管理。

三是認為同業業務僅是金融同業部門的業務。在商業銀行內部，一般由金融同業部門牽頭同業業務，但同業業務并不僅僅是金融同業部門的業務。同業客戶合作的深入，必將使得同業客戶成為獲取更多客戶資源和開展更多其他業務的渠道和平臺。同業業務應該是由金融同業部門牽頭和“搭臺”，內部同業、公司、零售等板塊部門業務聯動和共同“唱戲”的一類業務。

四是認為同業業務客戶經理只需“一人兼職”即可。目前同業業務一般由對公客戶經理開展，大多是兼職，專業的同業客戶經理缺乏。實際上，同業業務板塊已日益成為與對公板塊、零售板塊并駕齊驅的商業銀行三大業務板塊之一。同業業務的發展需要更多專業、專職客戶經理人才的共同推進。

五是認為同業業務是商業銀行的邊緣業務。有部分觀點認為同業業務只是“做流量”“做交易”。實質上，從國際上銀行來看，在市場化環境下，同業業務占銀行資產負債表的比例和占全部收入的比例均遠高于目前國內銀行。金融同業機構的產品是資金，資金價格市場化后，同業業務即是圍繞“資金”這一產品的相關交易和合作。此外，同業業務是目前最市場化的業務，商業銀行要實現經營轉型，可以通過同業業務來尋找市場感覺，更好地應對利率市場化的推進。

“大同業”戰略對商業銀行提出更高要求

（一）同業業務組織架構和業務流程上要求更加扁平、靈活、高效的設置。組織架構的優化影響的是分工協作成本，內部分工協作成本降低，必然帶來流程上的優化和效率上的提升?！按笸瑯I”戰略下，同業客戶對業務效率和業務流程的更高期望，要求商業銀行在組織架構上建立與高效率、簡流程相匹配的扁平化架構。同時，“大同業”戰略更加強調“以客戶為中心”，打造相應的戰略、管理和營銷體系，沒有更加扁平、靈活、高效的組織基礎和業務流程是無法實現的。

（二）同業業務決策機制上要求更加簡單、快速、便捷。就目前來說，業務流程推進與職位層級息息相關。目前大多商業銀行仍然采取的“總—分—支行”結構，決策流程往往要經歷“支行員工—分行員工—分行高經—分行主管行長—總行部總—總行高經—總行經辦人員—總行高經—總行部總—分行主管行長—分行高經—分行員工—支行員工”的整套（有時是部分）“M”型流程。業務流程過于冗長，用戶體驗不好，市場響應速度和自身反應速度不高，產品創新速度難以跟上瞬息萬變的市場，容易錯失良機?！按笸瑯I”戰略要求更好的客戶體驗、更高的服務效率，因此必然要求商業銀行在決策機制上能夠更加簡單、直接。

（三）同業業務管理上要求打破管理邊界和業務邊界?！按笸瑯I”戰略下的板塊內協同策略、板塊間聯動策略以及以客戶為中心的核心，必然要求商業銀行以客戶滿意度為指標，根據同業客戶需求特點組織客戶服務模式和內部管理模式。同業客戶日趨復雜的需求要求商業銀行在同業業務管理模式上建立多部門協同響應機制，打破管理邊界和業務邊界，更加去條線化和綜合化。

（四）同業業務營銷模式上要求更加立體化、綜合化。一方面，在同業客戶營銷方案設計上要求更加個性和綜合化。由于產品差異化難度增加，商業銀行已經無法依靠單一產品來切入營銷或維系同業客戶管理，未來比拼的是營銷方案的綜合業務、價格和更加個性化的關聯信息提供、增值服務等；另一方面，在營銷溝通模式上要求更加多元和便利，在營銷傳播模式上要求更加貼合新商業環境下同業客戶群體的接受習慣，營銷模式需要更加立體化。

（五）對同業客戶經理提出更高的綜合素質要求。從基本素質上看，同業客戶經理必須對市場足夠敏感、反應夠快（眼快、手快、思路快）；從業務能力上看，同業客戶經理必須足夠了解客戶和產品，具備良好的客戶拓展和關系維護能力以及對行內產品和創新產品足夠的敏感性。此外，“大同業”戰略下，還要求同業客戶經理具備“本專業精、相關專業通”的業務素養和足夠高的自我學習能力。

推進“大同業”戰略的策略和路徑思考

（一）轉變思路，設定更加科學全面的同業業務評價體系。一是完善客戶發展評價指標?？蛻羰歉鞣N產品、各類業務的基礎，也是所有戰略、規劃、措施的基礎?！按笸瑯I”戰略下，要以客戶為中心，圍繞客戶的各種金融需求開展業務。因此在客戶發展評價指標上，可將客戶多元性、滲透率、貢獻度、聯動性四個指標，作為衡量、評價、指導經營單位客戶發展的標準。二是完善利潤評價指標。同業業務是“微利業務”，主要通過“以量補價”實現利潤增長。應正確看待規模和利潤之間的關系，由經營單位根據自身情況自主權衡并確定利潤和同業規模孰先的發展策略。三是針對同業各個業務部門可以交叉設定業務聯動指標作為加分項，或對業務聯動指標設定專項激勵。為加強板塊內協同、板塊間聯動，可以針對部分業務部門設定聯動指標的考核或專項激勵。

（二）基于“大同業”戰略發展同業存款（重點是同業活期存款）業務。一是“做結算”，通過與對公、零售業務聯動促進同業活期存款。做結算資金，主要針對要素市場客戶。要素市場客戶主要包括交易所、登記結算類機構、國家批準從事金融業務的企事業單位等。商業銀行可借助現有合作基礎，充分了解這些要素市場的業務特點、資金來源、資金規模、資金流向、資金調動類型等，有針對性地加強營銷和參與同業活期存款業務招標。二是“做托管”，通過與托管業務聯動促進同業活期存款。一方面，托管業務本質上是商業銀行為客戶提供的一個平臺型的綜合服務，依托于托管平臺服務開展同業存款業務，事半功倍；另一方面，同業存款業務可作為商業銀行與基金公司建立合作的“門檻型”業務，以此為介入契機，通過基金公司的固定收益部門轉介相關市場或渠道部門，推動托管業務合作。三是“做券商”，通過與投行、資管業務聯動促進同業活期存款。借助發債、承銷等投行業務以及商業銀行與證券公司投行部門或債券部門的合作基礎，積極營銷證券公司的可轉債項目、債券歸集賬戶、募集收款賬戶等，拓展同業活期存款。

（三）以同業客戶為中心，加強同業板塊內業務協同。一是加強同業負債業務和同業資產業務之間的協同。同業負債業務和同業資產業務之間資源整合，互相借力。以基金公司為例。商業銀行的公募基金定制、投資貨幣基金和純債基金、同業拆借、同業存單等業務是“甲方業務”，在這些業務上商業銀行對基金公司有較強的話語權?？稍谶@些業務開展過程中，與基金公司探討“資源互換”，要求托管業務或同業存款業務放至商業銀行等；反之，與商業銀行同業存款業務合作較好的基金公司，商業銀行對其產品規模、資金穩定性等各方面也了解較深，可將其作為開展上述金融市場業務的重要潛在客戶。二是加強同業負債業務與資管業務之間的協同?？蓪⑼瑯I存款等業務作為合作切入點，針對同業客戶加強對資管業務中的結構化配資產品、市場化退出的產業基金、理財資金對接兩融收益權、股票質押式回購等；而這些資管業務層面的合作又可為商業銀行帶來托管、同業存款等方面業務合作的機會。

（四）以同業業務為基礎，加強同業和其他板塊間聯動。一是加強同業業務與個金代銷等業務聯動。一方面，可梳理行內目前個金代銷的各類基金公司產品，以代銷業務為資源，加強與基金公司在托管、同業存款等業務方面的合作；另一方面，同業客戶中的個人客戶又多為收入較高的高凈值客戶，可反過來帶動個金品牌客戶拓展、信用卡、代發工資等業務的發展。二是加強同業業務和授信等業務聯動。同業客戶不僅是同業業務來源，也是其他業務（授信、資管、投行等）的客戶來源渠道。以與券商合作為例，一方面，券商的投行部、并購部，或有的券商直接成立的上市公司管理部，背后是大量的優質企業客戶，商業銀行可針對其大力營銷并購貸款、發債等投行和授信類業務；另一方面，這些業務的開展也會為券商帶來債券承銷、首次公開發行股票(IPO)等各種業務機會，進一步促進商業銀行同業存款等業務。

（五）基于“大同業”戰略，完善授權機制和優化業務流程。一是完善限定范圍內的授權機制。完善授權管理制度，將一定的業務權限充分授權至分行，是促進業務快速發展的有效途徑。建議商業銀行總行可以根據各地分行特點和周邊資源類型確定差異化的授權方案，并針對不同業務種類給予分行一定范圍內的定價權。二是簡化定價流程，縮短決策鏈條，提高詢價報價效率。出于統一流動性管理等需要，同業業務現在一般由商業銀行總行每天統一定價。系統流程需要經歷“經營單位—分行金融同業部—分行資產負債部—總行金融機構部”等節點，真正留給經營單位去和客戶詢價、議價和確定交易的時間只有一個半小時左右。如果總行或分行相關人員由于開會或各種因素未及時回復，則會導致客戶將業務轉做他行的情況。建議可向總行申請，超過指導價的業務由總行審批；未超過指導價的，可由總行限定每天額度，分行在該額度范圍內根據業務的價格、期限和客戶重要性等自主審批。

（六）基于“大同業”戰略，通過項目團隊打破傳統的同業業務管理邊界。一是以“一個銀行、一個客戶；一個客戶、一個團隊”為原則，建立項目團隊制度，形成多部門協同響應機制。推行項目團隊模式，可以實現商業銀行針對同一同業客戶的多部門協同響應機制，真正高效率地滿足同業客戶全程、全面的金融服務需求。二是以“一個行業，一套方案”為原則，建立針對各個同業子行業的支持團隊。加大對銀銀、銀證、銀基、銀信等合作模式的研究，根據客戶的特定屬性和需求，把分散的產品、資源整合起來，形成整體優勢，并納入對行業最前沿的理解，提供至前臺經營單位，讓經營單位的主要精力放在客戶身上。

（七）基于“大同業”戰略，構建專業化、梯度化同業客戶經理隊伍。一是落實人員配置，充實同業客戶經理隊伍。建議在分行層面建立行業支持團隊、產品團隊，同時進一步加強分行相關部門的營銷職能；經營單位層面落實相應的客戶經理編制，增加數量配備，并且在崗位職責上“名副其實”，切實推動同業業務發展。二是打造高質量的同業客戶經理隊伍。分層次差異化設計培訓方案，建立不同的培訓制度；加強落實同業客戶經理營銷過程培訓，向客戶經理提供包括名單、模板、信息、產品、話術等在內的營銷工具支撐，提升客戶經理、產品經理對市場的反應能力、產品包裝和營銷策劃能力等；豐富培訓形式和頻率，培訓內容多以方案設計、案例剖析為主，為經營單位營銷拓展提高有效支撐。三是建議加大對同業客戶經理在人力資源政策方面的支持和傾斜。暢通晉升通道，提升同業客戶經理的待遇，吸引更多的優秀人才從事同業業務。四是與券商、基金等同業客戶建立交叉培養機制。對有潛力的同業客戶經理可加大培養力度，將重點培養的同業客戶經理送至券商、基金公司等相關部門輪崗，提升客戶經理能力，同時也通過這一交叉培養機制加深與同業客戶的溝通和關系。

（八）推進“大同業”戰略下差異化的風險管理。一是對于流動性風險和市場風險，應加強宏觀經濟形勢預判。針對宏觀經濟形勢和市場情況，加強對趨勢、走向的判斷，提高對市場和政策的反應速度。二是從“標準化、流程化、效率化、規范化”入手，強調同業業務開展的制度完善和操作規范。標準化是指對各個同業客戶形成一套標準化的營銷方案；流程化是指針對每一筆同業業務，設定好時間節點和規定動作，定點監督，定時反饋（向客戶），確保服務體驗和流程規范；效率化是指從開戶、存款和其他各個業務環節，提高業務效率，把業務效率打造成商業銀行同業業務的利器；規范化是指商業銀行應對自身同業業務進行總結和完善，制定相應的規范制度。該制度既可以作為客戶經理的操作指南，也可以作為新客戶經理上手的工具。此外，針對同業客戶在業務開展中不同于傳統對公企業客戶的特點，也應加強與營運部門的密切溝通，在合規的前提下設定差異化的操作規程。

（作者單位：西南財經大學中國金融研究中心）

責任編輯：方杰