“零接觸”信貸、遠程辦公、業務上云等新形態在新冠疫情的影響下不斷加速發展，都深刻改變著銀行業的傳統經營模式。與此同時，科技手段的廣泛應用又對銀行業發展提出了新的挑戰。近年來，數字化轉型已成為商業銀行共同面對的課題。然而許多人談及銀行數字化轉型都從總行層面出發，分行層面較少提及。

5月27日-28日，由北京金融科技產業聯盟、移動支付網聯合主辦的“2021第四屆中國金融科技發展大會”在重慶舉行。在《金融科技成果轉化應用論壇》上，華夏銀行信息科技部高級項目經理王文娟以《數字化轉型背景下分行業務產品化之道》為題，從分行視角出發，分享銀行數字化轉型相關看法。

從思路上看，王文娟認為分行數字化轉型也是自上而下的，包括內部機制的轉變，必須有創新和包容的文化和激勵機制，才能進行下去。同時還要關注，每家分行業務能力、資源稟賦、科技能力都是不太一樣，因此數字化轉型經驗不能完全復制，必須有針對性地進行。比如有些分行對公業務占優，就應第一時間對接政府系統，去為分行搶占市場；一些分行個人業務占優，就應提供包括線上渠道、風控引擎等產品的技術支持。

從組織上看，數字化轉型一定是長期的過程。銀行也要做好人力和物力投入準備，未來的數字化服務和經營，一定是以數據決策為主，通過彈性架構提供快速地交付和個性化觸達，包括建立敏捷的組織，要將科技引領作用真正發揮出來。

從分行產品設計原則來看，分行數字化轉型的產品設計也要利于全行推廣，否則提煉產品沒有意義。同時經濟價值高、充分考慮內外部客戶體驗，一定不能觸碰監管紅線。在場景上也要求產品能覆蓋分行所有業務場景，一點接入，并能進行不斷地優化迭代。

據王文娟介紹，華夏銀行開創了服務新機制。首先創建了虛擬團隊，其成員主要由總、分行科技和業務人員組成。這一機制的建設可充分了解分行真正的需求，并調動起總分行資源的積極性和創造性。華夏銀行打通全行總分支行意見和建議渠道，分支行對系統和管理的意見和建議可以直達總行，總行安排團隊負責解決；設立創新積分和創新基金，鼓勵創新；建設產品超市，建立分行間共享復用機制。

其次，華夏銀行總行信息科技部在2018年開始統籌管理總分行需求，將總行當作服務分行的角色。在符合監管要求的前提下，機制上簡政放權，合規同時盡可能簡化管理制度，優化管理流程；業務上提煉產品，實現分行共享復用，快速響應需求，全力支持分行營銷；技術上統一開發運維規范，保證系統安全穩定，降低技術門檻，不斷提升自主開發能力。

第三，華夏銀行搭建“容器+微服務+多租戶+devops敏捷”分行中間業務云平臺，實現開發、交付、部署標準化，系統資源和服務調度精細化，平臺對分行提供統一公共服務，實現敏捷開發模式。在支持分行新產品的同時，也將分行原特色平臺業務上收。

第四，華夏銀行構建了業務的新模式。由于銀行擁有大量的政府和企業客戶，因此希望通過與之互動，讓更多資源完成與C端客戶觸達。同時建立一些生態服務平衡，幫助企業客戶獲取C端客戶黏性。

第五華夏銀行打造了分行產品化之路，總行以全行視角去設計標準化產品，并支持分行進行特色化個性化配置?？v深生態平臺建設，從單一到融合，從業務到業務運營并重。目前已設計的ETC、資金監管、保證金、線上化質押等產品可支持分行快速對接，部分產品可實現零代碼。探索建設開放銀行，開放API和部分功能給第三方。支持將分行需要轉變為需求。

最后從效果來看，分行業務數字化轉型實現了快速對接，分級賦能，支撐分行業務發展，也統籌全行的開發資源，避免分行的重復開發。同時也加快了總行從模型到應用的推廣速度，以及總分行之間的協同應用能力。業務從受理評審到投產時間提升50%左右，分行自主開發能力提升30%和業務線上化率提升到總業務70%左右，全行開發和運維費用成本降低20%左右。

責任編輯：陳愛