近年來，隨著利率市場化改革持續深入、金融脫媒加劇，銀行業息差普遍收窄、資產質量承壓，尋求新的利潤增長點已成為銀行業的普遍共識，適應直接融資發展趨勢，商投聯動成為商業銀行業轉型的重要方向。

先行者如興業銀行，早在2018年初就提出了‘商行+投行’戰略，強調客戶為本、商行為體、投行為用，通過商行投行協同聯動，為客戶提供優質綜合金融服務，獲取更大的綜合收益，實現輕資本、高效率、高質量發展。

作為投行業務必爭之地，興業銀行在債券承銷領域已穩坐股份行頭把交椅。去年，興業銀行非金融企業債務融資工具承銷金額超過6500億元，連續3年蟬聯全市場第一，連續第9年位居股份行首位。如果說債券承銷是投行業務的基石，那么并購融資就是投行業務的皇冠，一筆大型并購業務的成功落地，其背后是參與行“融資+融智”專業能力的體現，所拉動的綜合收益幾乎可以觸達銀行各個業務板塊。同時，大型并購交易通常是助力客戶實現戰略轉型升級的關鍵，對深化銀企合作關系，增強客戶粘性，提升客戶價值具有深遠意義。

“為深入推動并購融資業務發展，我行將深入踐行“商行+投行”戰略，進一步拓寬并購朋友圈、深化并購場景建設、加強銀團合作等多措并舉，為推動實現產業升級、資本市場資源配置優化、中國企業實力出海等貢獻更大興業力量?！迸d業銀行投資銀行部總經理陳偉說。

分享資本市場紅利

近年來，中國資本市場正在迎來史無前例的歷史機遇。

一方面，隨著資本市場改革的推進以及注冊制的實施，多層次資本市場建設日趨完善，市場活力進一步激發。另一方面，“游子歸家”，中概股于2020年掀起回歸潮，A股資本市場提供了便捷的融資平臺和順暢的回歸道路。這其中醞釀著巨大的市場機遇，通過并購融資分享資本市場成長紅利是銀行業構建新環境下優勢業務領域的必然選擇。

正是敏銳捕捉到這一廣闊的市場藍海，以市場化基因著稱的興業銀行動作迅速，于2019年在總行投資銀行部設立并購融資專業團隊，推動并購融資業務發展，當年并購業務落地規模超過370億元，實現大幅增長。去年，興業銀行并購業務更是全面駛上快車道，全年并購業務落地規模超700億元，同比增長接近翻番。

2020年，在興業銀行專業、高效金融支持下，金光紙業完成對博匯紙業的收購，作為國內最大的綜合性造紙企業，拿下白卡紙市場半壁江山，進一步提升了產能協同效應，鞏固了行業龍頭地位，國內造紙領域的標志性并購事件終于落下帷幕。同年，興業銀行還落地私有化及分拆業務超150億元，主導或參與了晶科能源分拆、58同城私有化、康聯私有化等項目，協助境內上市公司文燦股份完成對泛歐交易所百煉集團的私有化等。

通過并購業務的切入，深化了興業銀行與優質客戶的合作關系，對其他商行和投行業務均有較大的帶動效應。

以興業銀行參與的安踏集團收購芬蘭體育用品公司亞瑪芬為例。2019年3月，安踏集團完成對始祖鳥母公司芬蘭體育用品公司亞瑪芬的收購，一舉成為世界第三大體育品牌公司。在其海外并購項目安排的22億歐元香港銀團貸款中，興業銀行以2.91億歐元的份額居21家參團行之首，在這次國際并購中發揮了舉足輕重的作用。此后，興業銀行發揮“商行+投行”優勢，于2020年8月成為安踏體育2020年度3年期10億元熊貓債主承銷商之一，不僅為企業進一步做大做強注入強勁金融動力，也為興業銀行帶來了貸款利息收入、中間業務收入等綜合收益，進一步密切客戶關系，夯實客戶基礎。

投行邏輯下明晰的戰略定位

當然，投行與商行有著不一樣的業務邏輯。

1993年之前，我國商業銀行普遍采取混業經營模式，可以同時從事信托、證券、保險等業務。1993年實施金融體制改革，開始執行嚴格的分業經營制度，銀行的主營業務集中在存貸領域。這一過程一直持續到2001年，隨著央行放開25項中間業務，銀行的經營范圍逐漸放開，漸進式推進投行業務。近年來，有實力的商業銀行開始逐步涉足并購融資業務領域。

“并購業務極其考驗商業銀行的資源獲取、整合以及風險評估能力。一般來說，商業銀行在資金、客戶、人才、信息等方面有著天然優勢，并購業務是商業銀行展現自身服務專業性的一個重要體現，通過并購業務可以打造自身比較優勢?！币晃粯I內分析人士說。

在并購融資領域，興業銀行作出了明晰的戰略定位?！皩τ趦榷?，我們具有雄厚的客戶基礎、集團經營優勢，在‘商行+投行’戰略指引下，具備集團協同作戰能力。對外來說，我們同業‘朋友圈’廣大，通過深化與PE群、中介機構和銀團合作 ，延伸獲取信息的觸角。內外并舉，抓好時間窗口、打造標桿項目、形成競爭優勢?！标悅フf。

基于雄厚的客群基礎，2020年該行立足實體經濟需求持續優化重點行業策略，確定高端制造、醫療健康、信息技術、油氣能源、通訊服務、新消費、城市更新、物流倉儲及IDC、科技龍頭企業等九大重點并購融資客群，積極發掘并拓展優質中概股回歸帶來的私有化、分拆上市、上市公司控制權轉讓、國企混改與城投轉型等各類并購重組業務機會。

眾所周知，并購業務天然地與資本市場有緊密關聯，目前，興業銀行不斷擴大并購“朋友圈”，與頭部券商和PE等中介機構建立深度合作，獲取優質并購項目資源，努力打造“有并購找興業”的口碑。

“我們將聚焦構建交易型‘牽頭+分銷’業務模式、建設并購隊伍及提升團隊競爭力、圍繞全行戰略提升綜合服務水平、持續加強并購‘朋友圈’建設等方面做出更大努力，更好地以并購業務拉動商行業務，提升客戶價值?！标悅ケ硎?。

從單純資金提供者到全面資源整合者

并購融資業務多面臨差異化、復雜化的客戶需求，包括境內外貸款、債務下沉、紅籌搭建及拆分、股權融資、員工持股計劃、私人銀行等。并購融資業務切入后，通過深挖客戶需求，提供綜合金融服務方案，一方面可以帶動商行業務，另一方面可以形成與客戶的深入綁定，增加客戶粘性。

在清晰的戰略指向下，一系列產品創新與體制機制建設正在興業銀行內部展開或醞釀。

在投研方面，深化“投研一體化”建設。興業銀行正在努力將并購業務前移，通過深度研究行業和資產配置方向，爭取做到主動創造及促成交易，變被動為主動。

在風控方面，推動客戶、產品、風險“三位一體化”建設。風險評估改變過去的傳統信貸業務思維，真正用投行思維去判斷項目的風險與價值。

產品服務方面，強化“融資+融智”綜合服務。不僅要為企業提供融資服務，還要發揮在信息、行業等各方面優勢，為并購買賣雙方提供撮合、交易談判、融資方案設計、并購戰略咨詢等財務顧問服務。

配套體制機制方面，完善并購融資業務快速響應機制，由總行并購融資團隊提供專業的金融服務方案，全程參與項目實施，總分聯動共同參與；建立健全銀團機制，鼓勵香港分行、自貿區分行、境內分行組建行內銀團，將平臺優勢、政策優勢、客戶優勢以及資金優勢等疊加放大，發揮到極致。

從淺層的信貸服務向駕馭復雜交易結構演進，從滿足客戶資金需求向提供客戶全生命周期服務轉化，興業銀行正在以并購融資業務作為突破口，構建超出傳統銀行的、更寬頻的資本市場服務能力，更好更優服務于客戶，實現從單純資金提供者到全面資源整合者的升級蝶變。

責任編輯：Rachel