“2020金融文字節——銀行數字化創新主題征文大賽”由中國電子銀行網（微信公眾號：cfca-cebnet）、未央網聯合主辦，和訊網作為戰略合作媒體，清華大學金融科技研究院作為學術支持，以下為參賽者投稿。

作者：內蒙古銀行網絡金融部 李孟格

隨著互聯網的發展，銀行業也都逐步向數字化，移動互聯進行靠攏。所以大量需要同時具備金融和技術相關專業知識和技能的復合型人才，即金融科技人才的加入。就金融科技人才的實質而言，它在銀行業中并不新鮮，實質是傳統意義的銀行信息技術人才。他們一路伴隨銀行業攻堅克難，是銀行實現自動化、信息化、數字化的主要推動者，也是銀行實現線下與線上交互、打造智慧服務、克服疫情影響的重要建設者?；仡欍y行業金融科技人才的培養與激勵，我們可以更好地展望其發展的現狀、問題與未來。

（一）金融科技人才的培養激勵回顧

由于我國的銀行業由政策性銀行、國有銀行、股份制銀行、城商行、農商行、農信社、村鎮銀行、民營銀行、外資銀行等多種類型組成，不同類型銀行在政策導向、成立時間、保有資源、區位特征、服務對象各有差異。因此，不同的銀行機構往往采取不同的金融科技人才激勵策略。

政策性銀行、國有銀行等國有大行因其人員數量較多、金融科技人才較為豐富，一般采取自己培養的策略。一般而言，這類金融科技人才的激勵方式與其他員工并無明顯差異，與其他人才采取相似的培養方法。在培養過程中，一些大型銀行在20世紀90年代后設立了科技總工程師，21世紀后設立了首席信息官等職位，用以激勵金融科技的專業化人才，形成了一套獨特的專家序列的晉升通道。

股份制銀行、個別較大的城商行、部分外資銀行等中型銀行因其人員數量相對有限、金融科技人才支持不足，一般采取外包為主、自有為輔的培養激勵策略。在培養激勵過程中，一些優秀的第三方專業技術人員常在項目完成后，加入甲方銀行金融機構，成為銀行的正式員工。

大多數城商行、農商行、農信社、村鎮銀行和民營銀行等小型銀行因其人員數量較少、金融科技人才普遍缺乏，常常更愿意選擇外購，借助集中采購項目選擇合適的第三方公司現有或成熟的科技產品，滿足自身的科技建設需求。

（二）金融科技人才培養激勵的問題

大型銀行科技領先，但人員成本居高不下。經過長期的建設與發展，這些大型國有銀行，走到了科技領先的地位，但是在成立人才梯隊中所花費的培養和激勵成本較高，一般不低于銀行的平均薪酬。

經過多年的選擇和應用，股份制銀行、個別較大的城商行、部分外資銀行等中型銀行形成了一套自己獨特的金融科技建設開發思路。首先，由銀行方提出核心需求，再經內部的金融科技人才完成業務需求，然后選擇合適的外包科技公司實施開發、測試和優化，最后完成上線投產。這樣的模式盡管已經很成熟，并且具有很大的靈活性，但是很難形成自己的金融科技人才梯隊，而外包公司或咨詢公司的人員流動性通常較大，優秀的技術、寶貴的經驗和成熟的做法很難沉淀和傳承。

小型銀行外購方便，但不同系統亟待整合。小型銀行一般都是采用招標的方式，外購科技公司成熟的系統，這樣雖然模式靈活，但是不同的開發公司做出的系統往往難以統籌和整合，存在與以往產品不同，無法銜接，板塊模式不一的情況。

（三）銀行業金融科技人才培養激勵的展望

大型銀行健全機制，鼓勵內部競爭研發。建議可以從組織機構、專業團隊、崗位設置等三個維度，建立不同的內部競爭機制，鼓勵不同中心、團隊、崗位的競爭性研發，構建內部競爭合作機制，促進“鯰魚效應”。

盡管中型銀行在項目中有行內金融科技人才的全程參與，卻由于外包或咨詢公司的人員變動，一些項目的成果難以固化和傳承。由于科技人才流動率較高，金融科技人才更為搶手，建議中型銀行可以將某些項目的關鍵人才內化，從而有更充足的人才準備，形成“協同效用”。

建議小型銀行著眼于長遠的金融科技規劃，提前選聘具備經驗的金融科技人才，選擇適合自己的科技架構模式。特別需要在系統采購之間，做好評估和審核，確保新系統與原有系統之間融合適用，避免“排斥效應”。

責任編輯：王超