“2020金融文字節——銀行數字化創新主題征文大賽”由中國電子銀行網(微信公眾號:cfca-cebnet)、未央網聯合主辦,和訊網作為戰略合作媒體,清華大學金融科技研究院作為學術支持,以下為參賽者投稿。
作者:江蘇銀行消費金融與信用卡中心 馬明
互聯網時代,“場景即金融”已被普遍接受。商業銀行若要打破傳統金融模式困局,關鍵路徑之一就是要聚焦“場景生態”建設,即以用戶需求為中心,將金融服務融入用戶生活各個場景之中,讓金融服務觸手可及。
一、銀行場景建設及生態建設的現狀
“場景”一詞來源于互聯網企業,商業銀行將其引入自身金融服務,發力金融場景建設,是為了讓服務能夠快速抓抓大眾痛點,更加容易觸達客戶需求,增強用戶粘性。特別是將銀行自身優勢的支付、融資、信用等環節嵌入到社會生活息息相關的各個方面。
(一)場景多元化趨勢明顯
隨著居民消費內容的豐富,消費場景多元化趨勢越來越明顯,銀行涉及場景可分為三大類。
第一,服務與支付均在線上進行的場景。這種場景是純線上場景,例如微信、微博等社交平臺,愛奇藝、芒果TV、抖音、斗魚等視頻網站和直播網站,王者榮耀等在線游戲娛樂產品,用戶使用服務在線上,完成相關支付行為也在線上。
第二,服務在線下、支付在線上進行的場景。這種場景在生活中非常常見,是線上與線下相融合的場景。用戶在這些場景中,使用服務在線下,而完成支付行為在線上。這類場景有以下幾種細分種類:
第三,服務和支付均在線下進行的場景。這種場景隨著移動支付的發展而越來越少。例如,用戶使用現金在餐飲店、商場進行消費,其使用服務是在線下,支付行為也是在線下進行的,是純線下場景。
(二)自建場景門檻高,合作拓展場景為主流
銀行進行場景建設主要有自建場景和合作拓展場景兩種模式,現階段銀行的場景建設主要以后者為主流。
自建模式掌控力強,但成本巨大、競爭激烈。商業銀行通過自建模式可以打造完整交易閉環,為客戶提供“產品+金融”的一站式服務。自建場景中商業銀行占據主導者地位,具有強掌控力,但相對應的,自建模式要求商業銀行投入巨大的資金成本,尤其對于資金沒有那么雄厚的中小銀行來說很難實現。另外,互聯網頭部企業的場景建設已經相當完善,商業銀行此時自建場景在競爭中難以獲得優勢,獲客難度大。例如,招商銀行自建“掌上生活”APP,布局生活場景。招商銀行是多家銀行中自建場景相對成功的一個例子。
2019年,掌上生活APP月活達4664.34萬戶,累計用戶數9126.43萬戶,其中非信用卡用戶占比31.51%。掌上生活APP金融場景使用率和非金融場景使用率分別為76.21%和73.90%[《招商銀行2019年年度報告》,2020]。
其中,“兩票”場景——飯票和影票,布局了全國300多個城市的餐飲和影視合作商家,打造“吃飯”和“觀影”兩大場景?!帮埰薄睂^提供的長期商圈優惠、支付立減、周三五折等優惠活動,“影票”專區提供的線上購票、影評資訊等服務,增加了用戶粘性。當然,招商銀行為這款自建APP的投入成本是相當高的,早自信用卡發展初期招行就開展了與餐飲、電影的合作,積淀至今才有了如此成績,對于其他銀行,尤其是中小銀行來說是不可復制的。
由于以上原因,再加上合作拓展場景模式門檻低、成本低的優勢,商業銀行更多采用合作拓展場景模式。銀行與掌握現有場景的場景方進行合作,共享合作方的場景、渠道、客戶等資源。合作方式有三種:
第一,聯名合作,主要以推出聯名銀行卡的方式,將合作方用戶流量引入自身平臺;
第二,戰略合作,簽署戰略合作協議,例如與線下商戶合作,開放API接口將金融服務接入互聯網平臺,與大流量互聯網頭部企業合作等;
第三,股權合作,銀行出資,戰略入股,共享利益、共擔風險。這種場景拓展模式對銀行資金要求較低,門檻較低,整合資源難度較小,但同時自身對場景掌控力較弱,對合作方約束力不夠。
例如,招商銀行與滴滴出行合作推出聯名信用卡,引入滴滴出行用戶流量;平安銀行與“去哪兒網”合作,將平安橙子與“去哪兒網”服務對接;招商銀行與高盛等共同投資了寵物電商“波奇網”,利用股權合作,占領寵物電商的場景。這種場景建設模式對于銀行來說比較容易進行操作和實踐,是現階段國內銀行場景建設的主流選擇。
二、銀行場景建設及生態建設面臨的挑戰
(一)掌握場景較為單一
我國商業銀行多年來自身擁有的場景較為單一,主要是以物理網點、手機APP為主的金融場景,對非金融場景的掌握度不高商業銀行傳統場景已經無法很好地觸達用戶,用戶粘性不足,客戶流失嚴重。
(二)場景嵌入競爭激烈
資源稀缺性注定了場景資源的緊缺。場景作為一項資源,具有稀缺性的特征。商業銀行如果現階段不搶占場景入口,未來觸達客戶的渠道就會大大受到限制,只能依托于別人掌握的場景,獲客會越來越艱難。這就帶來了場景市場激烈的競爭。銀行面臨行業內外雙重競爭。首先,商業銀行面臨來自以場景建設起家的互聯網企業的競爭。目前,市場上大多高頻場景,例如外賣、打車、共享單車、電影等,都已經被互聯網頭部企業瓜分完畢,商業銀行很難撼動其在這些場景的主導地位。
(三)拓展場景效果不佳
銀行目前進行場景建設的主要方式還是合作拓展場景,但不論是“引進來”還是“走出去”,銀行得到的效果都并不理想。第一,“引進來”,銀行將非金融服務嵌入自身已有的金融服務平臺,但銀行自身的平臺使用頻率往往不高,只對存量客戶的效果較好,難以拉升平臺活躍度;第二,“走出去”,銀行將自身的金融服務嵌入外部非金融場景,希望將場景的用戶流量引入自身平臺,但由于掌控權較弱,容易喪失自身的品牌認知度,同時,這部分用戶需要持續的權益激勵,否則銀行無法達到引入高粘性客戶的效果。
(四)科技能力有所欠缺
場景建設需要科技助力。場景的一大特征就是以客戶為中心,重視客戶的需求,這就要求銀行有響應速度快、高效穩定的系統作為支撐。銀行科技人才、科技力量不足。相較于互聯網企業,商業銀行的科技人才與水平肯定是有所欠缺的,這就對銀行場景建設帶來了挑戰。根據調查,多數商業銀行科技人員占比不足5%[《金融科技人才不足 多數銀行科技人員占比不足5%》,李偉,2019],科技人才隊伍亟待建設,技術應用能力亟待提升。
三、銀行場景建設及生態建設路徑探索
(一)業務合作依托場景化融合
銀行在場景化的趨勢背景下,想要打造完善有效的獲客體系,就必須采用場景驅動的方式。與掌握場景的各類互聯網平臺進行深度聯營,銀行一方面要依托衣、食、住、行等生活場景,將金融服務嵌入已有的互聯網生態圈中,另一方面對接交通、醫療、通訊、娛樂等行業,接入生活服務、休閑娛樂、健康保健等互聯網應用,實現交叉引流、場景滲透,彌補自身物理網點和APP等自有場景局限性。具體路徑包括但不限于:
建設多元化場景。充分利用自身現有的完備的物理網點,構建社區生活場景,讓客戶愿意主動走進網點,獲取服務。
探索新興場景建設。疫情催生眾多新興場景,銀行可以及時把握,推動服務線上化、業務線上化和辦公線上化。例如新興的社區團購、網上辦公、遠程教育、遠程醫療、智慧城市等場景,借助金融科技手段,主動精準推送服務,滿足個性化需求。
聚焦核心高頻場景。分別以客戶經營和風險經營為核心,設計針對性的產品、流程、授信政策和薪酬激勵體系,通過高頻打低頻,最終形成一個完整的生態圈。
(二)業務發展注重數據化驅動
數據挖掘技術助力客戶畫像構建。通過數據挖掘和數據應用等大數據技術,可以探索客戶特征信息,提高客戶獲取的準確率和營銷的準確率,結合客戶360°畫像,制定針對性的營銷方案,在感知到客戶需要時,系統會自動觸發短信、智能語音、APP等渠道推送適配營銷活動、專屬權益、額度提升等服務,并實現營銷活動成效的實時監測和自動評價。
引入互聯網平臺數據,助力風控技術升級。銀行可以探索開放銀行接口,引入更多交易與行為數據,通過數據建模將客戶進行分層,精準預測高價值客戶和高風險客戶。對篩選出的高風險客戶,及時采取風險管控措施。
(三)業務創新重在智能化建設
銀行應加強技術引入,吸收先進理念,加快智能化建設。例如加快智能語音技術應用,控制人力成本。加快應用智能語音技術,可以在不增加人力成本的基礎上,利用智能語音識別、機器人交互等技術做好活動觸達、電話核訪、還款提醒等服務,有效控制營銷、信審、貸后管理的人力成本,同時甜美的聲音、標準的話術也可以有效提高客戶滿意度。
加快智能客服建設,提高客戶滿意度。在平臺上設置銀行專屬智能客服,智能機器人將給出跳轉人工客服按鈕,實現一鍵跳轉人工客服,實現人工與智能的無縫銜接,提高客戶滿意度。探索智能網點建設,節約網點成本。隨著互聯網時代的發展,銀行物理網點接待的客戶人數逐年下降,業務量也不斷萎縮,但網點的租金卻居高不下,人力成本逐年上升,智能網點是物理網點的一種轉型,銀行可以借鑒新零售先進技術,例如天貓的無人超市,探索“無人網點”的建設。
(四)業務提升嘗試敏態化轉型
加大科技人才的招聘和培養力度?;ヂ摼W時代要求銀行擁有自己的科技人才隊伍,增加科技人才的招聘力度,加強對行內科技人才的培育。在行內,可以利用網絡平臺進行相關培訓,建設網絡課堂;在行外,要借助與互聯網平臺聯營的機會,讓行里的科技人才與互聯網平臺相關人員進行交流,實現人才的溝通。
培養員工互聯網思維及大數據意識。也要利用與互聯網平臺深度聯營的經驗培訓員工的互聯網思維及大數據意識,這樣才能緊跟互聯網時代步伐,提高銀行整體互聯網化水平。建立敏態小組,通過快速響應、明確需求、快速行動、快速迭代,快速推進業務的進行??s短迭代周期,提升工作效率。
責任編輯:王超
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