銀行家談創新專題

前言：

技術的飛速發展深刻改變了人們的生活習慣，也使銀行服務形態產生了巨大變革。如何打好數字化轉型攻堅戰，已成為各家商業銀行共同面對的重要課題。在這樣的背景下，未央網聯合中國電子銀行網共同發起“銀行家談創新”專題報道，并由清華大學金融科技研究院作為學術支持機構，聚焦數字經濟時代下商業銀行面臨的挑戰和機遇，以及疫情給銀行帶來的改變。

華夏銀行網絡金融部總經理 周永華

數字經濟時代，以銀行為代表的金融機構，積極制定數字化轉型戰略，擁抱新興技術，建設金融科技人才梯隊，擴大合作共贏生態。

作為華夏銀行網絡金融部新的領路人，周永華總經理投身網絡金融戰線未滿半年。盡管如此，相較許多久經沙場的“當局者”，他更能從第三視角客觀地認知數字化轉型和商業銀行現階段面臨的問題。

周永華認為，金融科技的本質，是技術的進步，是生產力和效率的提升，其對銀行的作用，體現在驅動銀行現有經營模式的改變和賦能。他將銀行在數字化轉型中遇到的問題，概括為監管和自身兩個層面，并從認知、機制、投入、人員角度談及銀行內部的革新。

關于轉型模式，周永華介紹稱，華夏銀行總行成立了“數字化轉型領導小組”及“數字化轉型工作推進辦公室”，由總行行長擔任領導小組組長，從總行層面建立企業級的敏捷組織，以更加高效和低風險的“重組式”模式，加速推進華夏銀行數字化轉型。

此外，就當前疫情對銀行數字化轉型的影響和華夏銀行所采取的應對措施，以及未來網絡金融業務在數字化轉型過程中的重點發展方向，周永華總經理也給出了獨到的分析和見解。

以下為專訪的詳細內容。

記者：您如何看待金融科技在銀行中的應用？華夏銀行手機銀行5.0取得了哪些突破？

周永華：金融科技的本質，是技術的進步，是生產力和效率的提升，其對銀行的作用，體現在驅動銀行現有經營模式的改變和賦能。

2017年，被業界定義為金融科技元年，經歷近四年的發展，金融科技對商業銀行而言，已不再是新興事物，而是我們日常經營的必備能力。從各行發布的2019年報來看，國內銀行在意識覺醒、資源投入、系統自主掌控能力和實際應用效果方面，較四年前都有長足的進步。

其中，在投入方面，2019年工、農、中、建、交、郵儲六大行的金融科技投入累計達716.76億元，其他股份制商業銀行在投入方面也持續發力，華夏銀行去年在信息科技方面投入了26.56億元，同比增長36.91%。

應用方面，云計算、大數據、物聯網、人工智能等金融科技技術，被廣泛應用到營銷、授信、風控、運營等各個核心業務領域，影響著銀行的經營模式、服務模式和盈利模式。這種變化既體現在銀行APP加速的迭代升級，線上資產類產品的創新，交易銀行、數字供應鏈金融等產品模式對傳統產品的替代等服務形式方面，也體現在線上化客戶規模、APP月活的迅速增長、電子渠道交易替代率的逐年攀升等數據變化。

華夏銀行自2017年提出金融科技規劃以來，經過幾年的努力，科技總體實力得到有效提升，敏捷研發成果顯著，多次獲得人民銀行科技發展獎。在金融科技賦能下，網絡金融的創收能力達到歷史最好水平，移動端服務客群不斷擴大，平臺互聯服務更多實體企業，渠道降本增效作用持續強化。2019年網絡金融營收同比增長41.17%，平臺對接數量同比增長48.22%，手機銀行客戶較上年末增長22.61%，電子渠道交易筆數替代率達到98.52%。

在金融科技力量驅動下，華夏銀行去年末完成手機銀行升級工作。華夏銀行手機銀行5.0從技術、服務、產品、體驗等方面進行了全面創新重構，以豐富的產品、智能的服務、美觀的設計和領先的安全體系，為客戶提供“智、美、芯、安”的綜合化金融生活服務。

華夏銀行手機銀行5.0引入國內先進的移動開發平臺，服務性能大幅提升，啟動速度較舊版提升10倍，閃退率減少約50%，操作用時僅為行業平均水平的1/3，日均活躍客戶數較舊版提升三倍。

手機銀行5.0首次采用敏捷開發機制，運用云計算、活體檢測、語音智能、人工智能、智能風險防控等創新科技元素，完成31項技術創新，如：首次推出智能客服、智能投顧等服務；人臉驗證、指紋驗證技術廣泛應用于登錄、轉賬、簽約等多個交易環節；基于數據采集和分析的APP使用狀況監測和反欺詐服務，為使用體驗和資金安全保駕護航。同時，我們自主研發禮儀存單、資金歸集、預約轉賬等特色產品，創新研發智能客服、名片轉賬、安全守護等特色服務，完善的存、貸、匯、投基礎產品矩陣廣受客戶歡迎。

手機銀行5.0上線以來，為了持續做好產品優化和客戶服務，我們又提出了打造“五好”手機銀行的經營目標?！拔搴谩奔础昂每?、好看、好用、好惠、好玩”，這雖然是一個相對樸素、直觀的提法，但其實包含了大量的工作，具體解構來看：

一是好快：通過優化信息系統架構、搭建服務中臺，保持手機銀行的系統操作流暢性；堅持敏捷開發機制，保持迭代頻次和響應速度；緊盯市場、預判趨勢，提升市場反應速度。

二是好看：持續開展APP交互、視覺趨勢研究，對用戶審美行為偏好進行分析，結合我行整體品牌調性，不斷推陳出新，以此版本為基礎，我們還將推出老年版、年輕版和國際版。

三是好用：通過優化功能，豐富產品，提升用戶體驗。

四是好惠：通過打造消費生態、權益體系，增加營銷資源投入，讓客戶在手機銀行客戶端切實獲得實惠。

五是好玩：通過數字化運營，洞察客戶，結合潮流文化開展分群、分類引爆式營銷，提升客戶的主動參與感。

記者：您認為，商業銀行在數字化轉型中面臨哪些主要挑戰？轉型路徑應如何選擇？

周永華：當生產力水平發生徹底變革的時候，生產關系必須要做出與之相適應的調整。自2019年，商業銀行在戰略部署上更多地提及“數字化轉型”，這種趨勢，在2020年因為疫情的原因，被進一步放大和催化。

企業在面臨數字化轉型時，都會遇到很多問題，這不是某一家銀行，或某個行業的問題。數字化轉型是對企業現有模式的全面改革，以往我們所擅長的、所依賴的方式，在轉型過程中，反而可能成為我們的阻力和羈絆。

具體到銀行在數字化轉型中遇到的問題，可以概括為兩個層面：

第一個層面是監管，目前，銀行在數字化轉型過程中，面臨很多監管細節問題，例如，基于中小微企業的數字化供應鏈業務，可以試點對核心客戶遠程開戶，但與大規模推行企業開立電子賬戶還存在距離。銀行是強監管行業，靈活性不及互聯網科技企業，所以監管政策的更新，對銀行推進數字化轉型至關重要。

第二個層面是銀行自己，具體包括四個問題：

一是認知問題。數字化轉型初期，在企業機構內部，總會因為視角不同、利益不同，對數字化轉型的目標、路徑、分工存在多樣的理解和認知，形成僵持甚至阻礙。這種認知上的差異，需要以統一的戰略目標為前提，以橫縱貫穿的理念傳導與考核指揮為保障，才能逐漸消化、瓦解。

二是機制問題。銀行通過多年經驗積累而形成的制度體系，是科學的、嚴謹的，但也正是這種嚴謹性，讓很多流程在執行中陷入僵化。機構內部漫長的審批、流轉環節，長期形成的責任文化，使銀行很難像互聯網企業、金融科技公司那樣靈活、敏捷地適應市場趨勢。

三是投入問題。數字化轉型是以有效數據為基礎，以數字化技術為支撐，通過數字化經營對企業創利模式進行改造，從而提升企業的持續盈利能力。而有效數據的收集、整理、挖掘、分析，構建數字化技術、開展數字化經營均需要長期穩定的資源投入，這種投入的比例、速度與傳統金融的審慎性原則不匹配：一是數字化轉型的投入大部分屬于創新性投入，具有一定的風投屬性，我們需要接受“不一定每個項目都可以成功”的現實；二是科技性、創新性項目一般前期投入較大，效益產出的周期較長，存在一定“時差”，這也與傳統金融評估當期收益的價值認知不相符；三是數字化經營支出屬于剛性支出。部分企業對數字化轉型的降本作用存在認知誤區，認為實施數字化后可以“少花錢”，甚至“不花錢”。但事實上，數字化轉型對成本的節約主要體現在工作效率和營銷成功率提升上，是讓錢“花”得更合理，產生更高的回報。

四是人員問題。企業管理等于“人”的管理，在轉型執行過程中，我們首要解決的問題是找到認知趨同的人，數字化轉型會遇到諸多困難，隨時考驗團隊的執行力，如果團隊志不同、道不合，很難共克難關。其次培養是人員能力，數字經濟的蓬勃發展，對銀行人員的復合能力要求越來越高，比如，過去傳統銀行的營銷人員可能憑借營銷技巧就可以取得不錯的業績，而現在業務條線的同事要懂科技，科技條線的同事也要精于業務，還要擴展心理學、社交學、數學等學科知識。

關于轉型路徑，通常有三種模式，即漸進式、顛覆式和重組式。漸進式是指在原有組織和業務體系基礎上，逐漸向數字化銀行衍進，整個進程會比較緩慢。顛覆式是指傳統銀行在面臨巨大挑戰時，按照敏捷型組織架構進行全面重構，具有較強的顛覆性，風險很大。重組式是在現有架構基礎上，成立一個具有頂層推動力的數字化轉型組織，通常由企業經營的最高決策層直接領導，成員由主要部門負責人組成，通過這個組織解決轉型過程中存在的跨部門、跨條線、跨子公司間的問題，從而完成傳統部門型組織架構向敏捷型組織架構的逐步過渡。

相比漸進式和顛覆式，重組式相對務實可行，比漸進式更高效，相對于顛覆式，風險較小，是當前商業銀行普遍采取的轉型路徑。華夏銀行總行成立了“數字化轉型領導小組”及“數字化轉型工作推進辦公室”，由總行行長擔任領導小組組長，從總行層面建立企業級的敏捷組織，加速推進全行數字化轉型。

記者：華夏銀行如何組建自身金融科技人才隊伍？

周永華：華夏銀行按照“總行中心推動、分行邊緣革命”思路，采取在總行端集中專業資源，在分行端培養重點區域創新孵化能力的策略，通過對外人才引進，對內培養梯隊，鼓勵在長三角、粵港澳大灣區成立區域科技創新中心，不斷引進金融科技部門人才，有效保障金融科技對業務轉型的支撐。

記者：目前許多商業銀行選擇與金融科技企業合作的形式開展業務，請問華夏銀行是否有與金融科技企業合作？會選擇什么類型的企業進行合作？在選擇此類合作伙伴中更看重哪些技術或資源？（獲客、風控、服務）

周永華：自2017年，商業銀行便啟動了與金融科技企業的合作，當時的合作更多停留在流量層、產品層、營銷層，在數據層、生態層、系統層的合作遠不及當前的深度。隨著銀行金融科技實力和能力的提升，目前銀行在選擇合作對象、領域、形式時，更加注重彼此的適用性和實用性，更期望與合作企業打造共生能力，合作形式也更加開放、融合，合作關系更加緊密。

華夏銀行在選擇合作伙伴時，趨向與頭部企業進行合作，會綜合考慮合作企業的科技實力、風控能力和服務質量。近年來，我們也做了積極的嘗試：在系統建設方面，我們與華為公司成立聯合實驗室，共同研究云平臺應用，與螞蟻金服合作，將MPaas移動開發平臺引入手機銀行5.0建設。在產品應用方面，我們與京東合作，推出區塊鏈福費廷業務和京東小白信用卡，與今日頭條合作推出“IN城卡”，與騰訊合作推出“龍商貸”、零錢通。在生態建設方面，我們與微信、支付寶、美團、京東、蘇寧均開展了電商及支付場景合作，與華為、清華紫光智慧農業科技公司聯合開展產業互聯網研究。

記者：很多人提到疫情將加速銀行的數字化進程，請問疫情給華夏銀行帶來哪些影響？華夏銀行的網絡金融業務是如何應對疫情的？就商業銀行而言，您如何評價金融科技在抗擊疫情中的作用？

周永華：疫情對銀行業的影響存在共性，核心業務在“量、質、價”方面都受到不同程度的沖擊，例如，客群開發節奏放緩，盈利空間壓縮，實體網點營業受限。但危機背后蘊育著商機，疫情將數字化轉型這項工作從“選修課”升級為“必修課”，為科技建設和網絡金融業務的發展帶來了更大發展空間。

疫情期間，我們在華夏銀行黨委的堅強領導下，與全行上下保持一致步調，主動擔當，充分發揮了線上平臺的服務優勢，通過優化個人手機銀行金融、生活場景服務，開通遠程居家座席，緊急上線企業手機銀行，減免企業客戶線上轉賬手續費等一系列措施，與人民群眾和廣大企業共克難關，踐行普惠金融社會責任，體現了華夏銀行的使命擔當，具體措施有：

一是全力開通重點區域線上化綠色通道。從正月初一至初四，網金業務連續支持湖北地區資金劃撥事宜。智能自動化調配參數，全力保障湖北慈善總會等機構及時公示善款信息，安全及時完成資金撥付。疫情期間，累計啟動緊急響應機制40多次，協助32.4億善款及時劃轉到抗擊疫情一線。

二是不斷優化移動服務能力。自1月24日以來，我們順應市場及用戶需求，緊急上線30余項新需求，著力在個人手機銀行、企業手機銀行新增、優化107個功能點。

三是加速新技術落地應用。在依法合規前提下，從謀民生之利、解民生之憂的角度出發，借助視頻、影像、生物識別等新技術，按照先易后難的步驟，將開戶、憑證購買、業務簽約、證明開立等傳統業務線上化，提升客戶體驗。

四是加速推進公司業務從線下向線上“最后的遷徙”。疫情期間，我們順應企業客戶訴求，研發線上供應鏈業務簽約，優化企業線上理財、公積金和社保繳納等功能，拓寬線上服務范圍。

五是強化科技對營銷和服務運營保障的支撐作用。一方面，豐富“非接觸式”自助功能，運用私有云技術支持遠程線上辦公，提供安全便捷的居家金融服務，利用智能客服有效分流人工話務壓力，通過人工智能技術化解人員密集型服務與疫情防控要求間的矛盾，有效保證了網站、客服等窗口性服務的連續和穩定性。另一方面，積極打造組件化營銷工具，通過完善手機銀行開放注冊小程序、微信銀行客戶經理個人微廳、對公預約開戶等輕介質的線上拓客工具，緩解分支機構一線營銷壓力。

六是主動擔當，加大普惠服務力度。自2月7日起，減免企業網銀、企業手機銀行、銀企直聯等轉賬交易手續費，惠及企業客戶約16萬戶，截至目前累計減免金額約2500萬元。

疫情期間，金融科技幫助我行在特殊時期頂住了壓力，在保運營、穩存量、拓增量方面發揮了積極的作用。

記者： 未來華夏銀行在數字金融方面有哪些戰略規劃？

周永華：2020年是華夏銀行2017-2020四年規劃期的收官之年，我們在總行的統一安排下，正在啟動未來五年全行發展戰略規劃的編制工作?？茖W的戰略規劃制定需要經過大量調研，目前我們還處于對趨勢的預判和研定階段。戰略規劃的制定，有其內在邏輯延續性，因此我們現階段可以預見，未來五年實施數字化轉型這個戰略方向，是基本確定的。

首先，從國內外環境來看，數字化轉型是大勢所趨。A(人工智能)、B（區塊鏈）、C（云計算）、D（大數據）、E（生態）、F（人臉識別）、G（5G）技術進入了更高階段的深層發展，促進了供求兩端的應用升級，這既是企業自身發展的需要，也是數字經濟時代賦予我們的使命。

其次，從華夏銀行自身發展來看，經過當前四年規劃期的打磨，金融科技作為“核心動能”的地位已經在企業文化中得到普遍認同?？?、分、支三層機構，都意識到金融科技、數據資產對業務創新賦能的重要性，可以說，實施數字化轉型的基礎條件已經具備。

在此背景下，我們從網絡金融的角色定位出發，通過對數字化轉型方法路徑和未來銀行發展趨勢的學習，明確了未來五年網絡金融的重點工作方向，即通過開放銀行建設，提升適應不確定性因素的能力，構建鏈接融合的開放生態，打造新技術試驗田，從而形成持續創造價值的能力，我們將從以下幾方面入手：

一是按照“開放”、“融合”、“協同”、“賦能”的理念，圍繞“服務不好、服務不到、服務不了”的數字生態客群，以敏捷型組織為保障，以產業互聯網和智慧城市為切入點，構建開放銀行伙伴化管理能力、以客戶為中心的產品創設能力、數字化經營能力、金融科技敏捷應用能力、智慧化營銷與親近服務能力、合規經營與柔性風險管理能力。

二是打造以數據轉換為生產力的能力閉環，實現業務數據化、數據資產化、資產服務化、服務業務化，通過構建匯聚整合、提純加工、服務可現、價值變現的開放型數據中臺，為數字生態內外的員工、客戶、伙伴提供數據生命周期的一站式全鏈路解決方案。

三是構建數字化風控能力，通過建立人工智能風控技術庫和人工智能風控技術產品化流程機制，推進智能化風控應用，逐漸面向各渠道和場景建立一套可遠程登錄、控制、核驗，可實時監測、智能分析、立即阻斷相關風險的體系和機制，真正做到“遠程、智能、實時”，為賬戶、支付、理財、信貸等全業務數字化提供風控保障。

四是形成數字化信貸技術能力，以農業互聯網、工業互聯網等數據完備性較高的成熟領域為突破口，與平臺及企業共同推進數據化進程，實現企業數字化能力評估、企業信用評級、設備估值、財務估值、風險預警等一系列模型的自主研發，形成數字化信用體系，打造數字擔保、數字風險產品。

五是建立學習型組織，保持對新興技術的實驗性研究與應用，例如探索區塊鏈技術在個人信息安全保護方面的應用，數字貨幣對金融業務的現實應用，數字現實和數字孿生技術在生產場景和消費體驗方面的實際應用等。

網絡金融部承擔了新技術在銀行業務層面研發與應用的重要職能，未來，在新規劃期內，我們也將持續關注新技術、新生產關系的重大突破，在監管政策鼓勵及合規要求之下，更好地實現數字化經營變革。

責任編輯：韓希宇