招商銀行研發中心副總經理 夏雷
銀行科技圈一談起工作，“技術與業務的關系”幾乎永遠是第一話題，之后才是科技隊伍管理、系統建設等事項。這個特點不奇怪，因為這正是國內商業銀行和互聯網企業顯著不同的地方，也是銀行科技管理難以直接借鑒互聯網巨頭經驗、需要獨自探索的領域。技術與業務的關系說到底是技術隊伍和業務隊伍的管理問題，而考核是隊伍管理的關鍵因素之一，因此，筆者結合自身的實踐，談談對商業銀行技術與業務關系的思考，以及為保障雙方關系的考核方案的設計邏輯。
一、銀行技術部門與業務部門的關系
有什么問題?
銀行的技術與業務的關系很明確，“技術服務業務”，似乎沒什么問題，這大概也是大部分銀行從業者不假思索就能給出的答案，筆者也認可這個答案，技術當然要應用于業務才能產生商業價值。但如果我們再沿著這個問題追問下去，“技術服務業務”是否等價于“技術部門服務業務部門”？答案就未必如此明顯了，下面進行簡要分析。
(1)組織設計的基本原則是責權利匹配，有責才有權，有權必有責，給承擔責任的人相應的權利，再給予相應的利益，否則這個組織設計是不穩定的，會矛盾叢生。商業銀行傳統的業務部門和技術部門間的組織設計恰恰是這樣的不匹配結構(如圖1所示)。
圖1 傳統銀行業務部門、技術部門關系示意
這樣的組織設計又可分為兩大類：
一類是業務部門不直接承擔研發費用，技術部門的成本由銀行列支。在這樣的雙方結構中，業務部門有權利有利益，技術部門則承擔各種責任，且雙方的責權利不能流動，矛盾叢生，例如業務部門不關注技術成本，提出低價值需求揮霍IT資源，業務收益再大也難以轉化為IT研發資源，技術部門不關注業務緊迫性慢條斯理地開發，等等。
另一類是業務部門承擔研發費用，技術部門的項目都由業務部門計價后發起，或者研發完成后對成本內部計價分攤到業務部門。在這樣的雙方結構中，技術部門實質上退化為類似外包公司的角色，失去建設技術基礎設施的動機，業務部門不提不做，亂提亂做，“技術引領”“技術驅動”流為空談，銀行技術基礎能力貧弱，在金融科技趨勢下越來越失去競爭力。
(2)銀行的業務部門不代表銀行的整體利益。一是國家對銀行的技術有嚴格監管，如服務連續性、信息安全、基礎設施建設等等，專業性極強，很難把這些職責交給業務部門去承擔；二是銀行的業務部門眾多，難免受制于本部門的考核指標、短期利益，提出的很多需求連客戶都代表不了，更無法代表銀行的整體利益；三是業務部門由一個個具體的人構成，難免受制于個人的能力和格局，提出的低價值甚至無價值需求比比皆是。
(3)銀行的科技成分在價值鏈中占比越來越大，科技部門本身即可產生重大業務價值。傳統的銀行競爭主要是比拼金融產品，而金融產品的復雜性主要是業務邏輯，其價值鏈中占比較大的確實是業務需求和業務部門。但現在的銀行競爭主要比拼的是服務、場景、生態，加上普遍的互聯網化，對系統的服務連續性、信息安全、性能容量、終端設備等相應的技術有著極高的要求，而這些是業務部門無法提出需求的。以微信為例，新增“業務”功能并不多，但其啟動速度哪怕快上一秒，其業務價值就可能遠大于無數個“業務”需求；再以淘寶為例，其強大的技術基礎支撐“雙11”天量搶購的業務價值，遠大于淘寶上的“業務”功能。如果銀行的科技部門滿足于“服務”業務部門，其產品只有“業務”邏輯形成的業務價值，而缺乏“技術”能力形成的業務價值，將在競爭中越來越邊緣化。
(4)銀行不缺服務業務部門的外包公司。真正服務業務部門的科技隊伍其實早就有，這就是廣泛存在的外包科技公司，他們的收入來自業務部門，當然對業務部門言聽計從，但這樣的外包公司真的可以支撐起商業銀行嗎？業務需求怎么提怎么做，不提不做，亂提亂做，這個模式在一些對技術不講究的領域仍然有存在價值，但一旦對系統的高可用、信息安全、技術先進性有要求，這個模式幾乎沒有競爭力。這樣的外包公司在市場上很多，如果銀行科技部門也和外包公司差不多，存在的意義就要存疑了。
可見，“技術部門服務業務部門”明顯是“技術服務業務”的偷換概念，把“技術”偷換成“技術部門”，把“業務”偷換成“業務部門”。業務部門只是從他們的專業角度服務業務，技術部門也需要從自己的專業角度服務業務，彼此都是服務業務，而不是部門間誰服務誰的關系。如果一定要把技術部門的服務對象具體化，“技術部門服務客戶”“技術部門服務市場”“技術部門服務銀行”是更準確的陳述。這個誤區能夠存在很多年，至今仍然盛行，我想可能是有以下幾個原因：
一是傳統的商業銀行以批發業務、線下業務、金融產品為主，基本上在數據庫上根據業務部門的需求實現數據處理邏輯即可，而數據庫又是成熟產品，技術部門無需在底層技術上做過多投入，價值鏈中科技占比確實不大。即使是今天，缺乏大規模線上零售業務的銀行在技術上普遍落后，技術壓力不足仍然是重要原因。
二是利益方的故意誤導也是重要原因。商業銀行業務部門眾多，爭取IT資源為部門利益、短期利益服務的動機很強，技術部門言聽計從自然對達成這些目的有利，實踐中很多業務部門把“服務”作為對技術部門的要求?？萍纪獍竞妥稍児疽彩抢嫦嚓P方，較弱的銀行技術部門有利于外包公司和咨詢公司承攬更多的合同，曾經有一段時期，咨詢公司鼓吹“銀行的技術都可以買到”“銀行聚焦自己的業務，讓專業的公司做專業的事”，大抵也是這個原因。
三是部分科技管理者知道自己的“服務”角色不太合適，卻仍然甘之如飴，躲避責任是重要原因。無權即無責，自己完全服務業務部門，系統的業務價值、技術基礎帶來的業務競爭力等等當然也就無需自己操心。一些銀行的科技部門甚至主動把科技隊伍的考評權部分單向轉讓給業務部門，名為“科技隊伍往前站”，實則“科技隊伍往后站”，向外包公司靠攏。
從上面的分析可以看出，“技術部門服務業務部門”的關系是不恰當的，很難適應當前金融科技的要求，其他形式不同但實質類似的表述同樣如此，如“前后臺關系”“甲乙方關系”等等。不少銀行已經清醒地意識到這個問題，提出了“技術業務雙輪驅動”，甚至“科技引領業務”等新型關系，但如何使新型關系制度化又是一個新課題。這個課題非常龐大，從全行戰略到組織文化，從組織設計到薪酬激勵，都需要大動干戈，一時難以指望。
在國內商業銀行體制難以改變的情況下，銀行科技工作者是否就無所作為？我們在實踐中發現，技術隊伍和業務隊伍的考核設計是其中相對微觀的一個環節，但影響不小，尤其是對形成新型組織文化有非常大的幫助，且相對容易改革，有可能成為建立新型雙方關系的突破口，下面具體談一下筆者對這個微觀環節的思考過程。
二、如何通過考核機制穩定雙方的關系?
很多銀行其實早就意識到技術和業務的關系存在問題，也提出了很多要求和口號去糾正這些問題，尤其是操作性較強的考核領域，已經有銀行嘗試過一些措施，下面我們對這些措施作分析和比較，最后形成我們落地實施的辦法。
1.指定對方指標
這是一個比較容易想到的辦法，既然雙方都對彼此有合作要求，那就把這些要求以考核指標或關鍵事項的形式固化下來，賦予一定的權重加到對方頭上，促使雙方兼顧全局收益、成本和風險。例如，給技術部門指派業務指標，給業務部門指派研發成本指標等等(如圖2所示)。
圖2 指定對方指標示意
這個方案的優點很明顯，它改變了技術部門單向服務業務部門的傳統定位，技術部門獲得了一定的權力，也增加了一定的責任，而且以制度的形式固化，對打破雙方長期形成的甲乙方觀念有較大作用。但是這個方案的缺點也很明顯，一是雙方都對對方指標缺乏專業能力，壓到自己頭上也沒用；二是業務指標或關鍵任務易使IT人員過于關注短期的、表層的業務需求，忽視對系統先進性、安全性、穩定性至關重要的基礎設施建設，動搖產品長期發展的根基；三是事先制定的指標或關鍵任務難以適應現代金融科技的快速變化。
2.公共合作考核
這個方案的思路也比較樸素，既然目的是促進雙方融合，那就對融合的公共合作部分作考核，而且雙方考核內容一致，如合作態度、合作能力、對方滿意度等等(如圖3所示)。
圖3 公共合作考核示意
這個方案的優點在于：一是考核的是公共的合作部分，可避免雙方對彼此指標缺乏專業能力的情況；二是合作部分的指標或任務相對穩定，可避免因具體技術或業務指標的固化而導致不適應金融科技的快速變化。
但這個方案的缺點同樣顯著，主要原因來自雙方的專業性畢竟有差異，能作為公共合作內容考核的只能是一些非專業的工作態度、合作態度等比較“虛”的指標，評價依賴當事人主觀判斷，得分高的人往往是“老好人”，缺乏擔當，甚至犧牲全局利益迎合對方換取個人評分，因私廢公，結果有可能成為負向指標。
3.內部市場化
這個思路借鑒外包合作建立雙方的關系，業務方根據需求價值估算愿意付出的費用，技術方估算實施成本并報價，雙方達成一致即可實施(如圖4所示)。
圖4 內部市場化示意
這一做法看似能平衡整體收益、成本和風險，但實質上缺乏市場化的前提：雙方都處于壟斷地位，都無法選擇對方，業務方不認可技術方報出的成本，技術方不認可業務方報出的費用，并且因涉及計價問題，雙方會很計較，保障公允的流程也很復雜，不利于快速響應市場。
4.考核指標互換
根據以上方案的利弊，我們提出第四種方案：考核指標互換。這個方案操作起來很簡單，不論業務團隊、技術團隊自身如何考核，把一方的結果乘一個權重加給對方，形成雙方的最終考核結果(如圖5所示)。
圖5 考核指標互換示意
這個方案的優點在于，考核簡單，利益一致，易于協作，且不論外部環境如何快速變化，不論雙方本職指標如何調整，雙方始終是利益共同體。缺點在于，如果技術團隊和業務團隊的關聯性不強，如一個技術團隊對口很多業務團隊，則考核指標難以簡單互換。因此，這個方案比較適合技術和業務對口關系比較簡單的領域。
總結以上四種方案，我們可以獲得的對比結果見表1。
表1 四種方案的比較結果
招商銀行的手機銀行承載了“手機優先”戰略，技術隊伍和業務隊伍都是專屬資源，雙方對口關系簡單，根據表1，這種情況下“考核指標互換”有明顯優勢，我們很自然地選擇了這個方案。自2016年4月技術和業務的融合團隊成立以來，招商銀行手機銀行各項指標均有大幅增長，原先擔憂的一些考核衍生問題也比預想的要輕微，成員團結協作，士氣高昂，證明我們的考核機制是經得起實踐檢驗的，可以作為經驗分享。當然，我們的思考亦有局限性，這一實踐也是我們特殊環境下的產物，未必普適，只是希望拋磚引玉，為國內商業銀行有效推進金融科技工作提供一定借鑒。
責任編輯：韓希宇
免責聲明：
中國電子銀行網發布的專欄、投稿以及征文相關文章，其文字、圖片、視頻均來源于作者投稿或轉載自相關作品方；如涉及未經許可使用作品的問題，請您優先聯系我們（聯系郵箱：cebnet@cfca.com.cn，電話：400-880-9888），我們會第一時間核實，謝謝配合。
