最近我們說了很多“新”概念，比如開放銀行、普惠金融，今天我們再簡單嘮嘮交易銀行這檔子事。

　　在可查找的概念中，以下這個概念算是表述的很書面了：

　　「交易銀行是指，商業銀行面向企業客戶并針對企業日常生產經營過程中發生的采購銷售等交易行為而提供的銀行服務，具體包括采購銷售過程中的收付款服務和針對貿易過程的融資服務（含針對企業自身的貿易融資和針對企業供應鏈企業的融資）。交易銀行的業務一般指商業銀行圍繞客戶的交易行為所提供的一攬子金融服務，其業務范圍主要包括：支付結算、現金管理、貿易融資、供應鏈金融、托管等?！?/P>

　　其實交易銀行的服務細項并不新鮮，整體幾乎都是由傳統成熟業務構成，如果硬要說交易銀行業務與傳統的區別，那就是交易銀行是一種基于“交易場景”的金融服務，交易銀行想要解決的應該是圍繞核心交易鏈條上各個參與企業經營環節的金融需求。

　　既然是一種場景金融服務，最大的難點就在于各個傳統業務針對場景的適配和整合。其次是未來對單鏈條、多鏈條的管理，隨著未來鏈條逐漸增多，對鏈條中交叉關系的管理，對網的管理，會比單一鏈條管理復雜的多。

　　最近大家都在說整合，整合確實是個挺有難度的事情，不同于從0搭建，存量整合最大的難點在于“維度錯位”，雖然很多銀行成立了交易銀行部或者交易銀行中心，但存量業務各個部門都在涉及，且服務維度不一致，統籌整合難度也就隨之提高。

　　比如，交易銀行的業務中，企業支付結算，有相應結算現金管理主管部門參與，傳統供應鏈、貿易融資資產業務有公司業務條線參與，涉及境外業務有國際業務部門參與，新型的小微客群有普惠在參與，鏈條末端商戶有信用卡在開展價值挖掘，網絡金融在從中間信息平臺的交易去探索，但很多大型信息平臺又都帶有核心企業的色彩，個人經營者的借貸是不是一些個人金融業務條線還要再添把火？

　　“交易”還是那個因買賣而生的“交易”，但是誰又能不涉及到交易呢？

　　可能是因為統籌的難度頗高，交易銀行表面上風風火火占據了創新前沿，一定程度上代表了銀行對公業務的未來方向，其實整體目前仍擺脫不了傳統金融服務的模式束縛。傳統結算業務+供應鏈融資的組合幾乎是交易銀行的核心。

　　而一些通過新技術手段整合服務的銀行，大部分仍是在努力推動網銀、銀企直聯和ERP系統的服務嵌入，通過區塊鏈技術去幫助交易鏈條偽存真提高辨識效率，B2B線上支付工具的應用普及（雖然目前仍然沒什么好的2B互聯網支付解決方案，且企業支付工具太豐富多樣，市場訴求碎片），除此以外，對于交易銀行這個主體來說似乎也很難真正甩開膀子去做些什么。

　　若是再受到信貸額度的控制，光提高服務效率沒錢供給或者供給不平衡，也很尷尬，畢竟核心企業還是那個核心企業，后面還有大的信貸管理控制，風控的主動權并不真正掌握在交易銀行。

　　而從客戶營銷和鏈條管理的角度來看，圍繞交易場景的客戶營銷，整個交易鏈條的參與者中既有固定參與者，也有變動參與者，未來市場中變動參與者的變動頻率和占比恐怕會越來越高，鏈條的動態變化也會越來越頻繁。同時交易市場的特殊性決定了鏈條可長可短，長可以特別長，短也可以特別短。

　　要想真的拿下整個鏈條，讓金融服務從上到下灌到底，需要有更高的服務維度和更靈活的鏈條服務能力支撐，如果覆蓋不了全鏈條客戶體系，抓鏈條最終就又變成了抓客戶，鏈條的控制權還是不能有效把握，鏈條的合作穩定性和收益性也勢必會打折扣。

　　但一個鏈條一個鏈條的傳統硬抓，難免影響服務效率，又不得不需要完善線上服務技術和運營能力，去打通與交易相關的系統連接，這似乎又與開放銀行、網絡金融對場景金融的發展訴求相重合。

　　這場面看起來好像是一個你中有我我中有你陰陽相感的太極八卦圖，但是八卦陰陽終究還是有各自的邊界，混在一起就不是黑與白而是整盤灰了。

　　其實上面說的問題，在邏輯上都可以歸因于銀行自身從“職能劃分”向“客戶類別劃分”再向“客戶場景劃分”的轉型過程中，不可避免的多維度并存狀態。

　　傳統銀行體系中普遍存在著“營銷對象”、“功能職能”和“業務產品”的不同管理維度，而根據“場景”的管理維度是新增的時代需求。

　　很多時候我總會將交易銀行的發展問題和網絡金融的問題去做類比，因為他們中間有很多相似的地方，交易銀行是以“交易場景”為中心的體系化金融服務，網絡金融是一個以“互聯網技術”為中心的體系化金融服務，他們的中心點與傳統銀行中“個人”、“企業”，“結算”、“銀行卡”等等都不是一個維度，卻又或多或少的都與這些維度的管理范圍相重合，也就自然而然會因為多維管理并存而產生制衡阻力。

　　交易銀行的核心，是綜合性2B場景金融服務，整體是沿著核心企業交易行為去挖掘其上下游的衍生價值，只是在十年前，交易鏈條的價值更多的集中在資產業務，現在是包裝成為了場景解決方案整合發展，從拿著產品找客戶，變成抓住場景配產品。

　　但這么核心的業務，開展服務模式轉型升級，很接近開著飛機換引擎，又要繼續飛行，又要更換源動力，而且不得不換，因為核心企業就那么多，核心鏈條也就那么幾根，你慢了，別人就快了。

　　最后，就外部同業競爭形勢而言，每家開辦了對公業務的銀行，其交易銀行業務除了整合水平有所差異外，核心體系和服務模式幾乎都沒有太大差別，各個交易銀行加速加入鏈條服務體系，也給了鏈條上的企業更多的比價空間，更低的比價成本。

　　同時，在這個市場空間中，新的跨機構平臺方不斷加速涌現，并通過資本方式合并重組，來用“FINTECH”合作的名義不斷降低交易銀行的服務維度，打破銀行服務中的信息不對稱性，從而將鏈條服務的整體收益由銀行轉向平臺，很多交易銀行的服務額度不小，利潤卻是另外一回事。實際上交易銀行的大軍突進，已經使得銀行開始進入加速降維的通道。

　　交易銀行未來競爭力，或許更多集中在單鏈條服務覆蓋率、多鏈條服務覆蓋率、多鏈條交叉附加價值、綜合鏈條財務成本、核心企業財務收益等方面。

　　有人說，“交易銀行未來發展空間在于和金融科技、互聯網技術結合?！?/P>

　　在我們看來，這么說略微絕對，除了新技術的快速應用能力，更離不開更換引擎的通盤協作能力，鏈條的縱深和網狀管理能力，以及對更高服務維度的長期追求。

責任編輯：陳愛