中國電子銀行網訊 7月28-29日，由中國金融認證中心（CFCA）、數字金融聯合宣傳年主辦的“轉型加速2022”——CFCA數字生態大會在遵義舉行。大會邀請百余家銀行、行業協會、研究機構、高等院校、非銀金融機構出席活動，就數字安全與生態建設、科技創新與數字化轉型等議題展開深入討論。

神策數據銀行事業部總經理 徐美玲

神策數據銀行事業部總經理徐美玲出席本次大會并就數字化運營對于銀行業的價值展開分享。她指出以客戶為中心、以數據為驅動的數字化運營模式大大增強了傳統業務運營能力，在數據互聯、逐步面向全面信息化的當下，數字化運營將進一步助力銀行業務發展提質增效。

對比更早提出數字化運營的互聯網行業，銀行在數字化運營建設的過程中也逐步認知到在獲客來源、目標受眾、業務模式、客戶心智、運營場景等與互聯網企業存在著行業差異性，需要在之后發展道路中探索出符合銀行自身的數字化運營特點。

第一，覆蓋范圍更多元。涵蓋線上+線下渠道，實現全渠道、全場景、全觸點立體式運營覆蓋。

第二，運營效率更高效。支持App推送、微信生態、短信等多元觸達方式依據運營策略選擇對應觸達方式，提升客戶信息觸達效率。

第三，運營決策更科學。整合客戶業務、屬性、行為等多元數據，構建360度畫像全面洞察，實現“因客而異”的精細化策略制定；有別于“拍腦袋”的業務經驗式運營，基于快速數據回揀、分析、優化、驗證制定更科學的決策鏈。

第四，應用場景更豐富?；跀底只\營能力提升與客戶互動的質量和效率，進而實現客戶價值經營增長；不止營銷，基于客戶操作行為數據可進一步洞察，優化客戶在銀行生態內的服務使用體驗并進—步優化管理；數據驅動助力銀行服務生態多元化建設。

數字化運營其實是把線下的客戶牽引到線上，跟傳統互聯網獲客方法存在著較大的差別，對應到數字化運營的起點主要表現在銀行比較注重新客的柜面轉化和APP的線上遷移。

徐美玲表示，從銀行數字化運營關鍵能力的角度來看，大體可分為以客戶數據為中心的基礎建設、分析洞察、數據運營，而從銀行的數字化運營建設趨勢來看，銀行可分為基礎功能級運營階段、場景化差異化運營階段、自動化平臺化運營階段、規?；呗约翱偡致搫舆\營階段。

附徐總演講原文：

疫情之下，大家能來一個地方相聚不容易。今天我會跟大家談談神策在數字化運營領域的深耕。

之前，我們專注做用戶行為分析和埋點，從2019年開始，我們便往數字化運營、經營分析和大數據營銷方向進行業務開拓，這兩年已經有了比較大的突破，尤其是在“股份行”“城農商的頭部行”等5千億資產規模以上的銀行客戶的數字化運營方向上，不管是數據基礎建設，還是系統能力建設、業務場景落地等，都取得了一些比較好的進展。

我今天主要圍繞業務的落地和應用，來講數字化運營在銀行領域跟傳統互聯網領域有什么差別？銀行為什么對數字化運營的關注和實際的迫切度比較高？

我們在這幾年的業務拓展過程中最大的感受有這幾點：

一個是疫情本身實際上對整個業務的運作模式有比較大的影響。前面幾位嘉賓也提到，現在銀行本身的業務線上化和數字化的基本IT系統建設，其實已經到了一定的階段和水平。我相信大家都能感受到大部分銀行從APP本身的建設，包括微信銀行的拓展和企微業務支持的生態建設上，已經有一定的建設成果了。但是往下一個階段，尤其現在疫情對線下門店支持業務的模式有比較大的影響，整體銀行業務往線上遷移的趨勢和訴求比較明顯。包括這兩年遠程銀行模式的興起，手機銀行服務從原來的基礎服務轉向營銷運營，這背后的底層邏輯是以客戶為中心和以數據為驅動，給行方業務帶來的核心價值是數字化模式帶來更大的覆蓋：一方面是線上線下渠道的整合，包括看得到的業界先進的做法和組織架構的調整，轉向線下網點和總行、分行聯動的模式，包括強總行的經營、總行和分行聯動賦能，是這兩年做出的比較大的探索。另一方面，以前的銀行經營模式里面，理財經理模式覆蓋的基本上是價值客群的頭部和更上一層的市行的高價值人群；往下我們能看得到，50萬存款以及再往下的5萬和基礎的客群的經營的覆蓋和投入相對來說是比較散點和不成體系的。但從銀行業務來講，頭部客戶除了通過一些渠道精準獲客之外，還有很多客戶需要經歷不斷培育和識別的過程，在培育和識別之前其實就是銀行的基礎客群。所以，近兩年，基礎客群的經營從競爭和業務的成長牽引來看，都會受到更多的重視。

第二個是線上運營的效率更加高效，這個點大家都能理解。

第三個是強調數據驅動的模式，是因為從客群經營的模式或者渠道的線上化經營來講，很多時候客戶的特征和渠道本身的場景和業務的識別與洞察，對于真正做業務決策，包括基于數據做效果的反饋和持續迭代這個事情帶來的爭議價值非常大。后面我會講兩個典型的案例，一個是網金轉型做渠道運營的初階階段，體系怎么去做搭建和設計；另外一個是網金和個金融合的階段，同步做AUM和MAU雙線經營的邏輯下，整個運營的方向和策略的側重點怎么去做調整？通過這兩個案例我們也會看得到數據是怎么支撐做更好的調優和持續性的迭代。

第四個是應用場景豐富的方向。這兩年我們也能看到，場景的引入已經在比較多的銀行獲得了認同，但是面臨的很大問題是場景引進之后的運營。線上端的運營模式需要重借鑒互聯網的運營模式，同時跟銀行金融業務和傳統業務做較好的融合。

神策本身的團隊有銀行、互聯網背景的，也有咨詢公司背景的，我們有做過聯合探討，銀行本身的數字化運營和互聯網模式的區別是什么。對比互聯網的典型特征，一個是獲客來源本身，很多銀行偏向于依賴網點和網點周邊的拓展，數字化運營面臨的更大命題其實是把從線下網點和周邊拓展來的客戶有效牽引到線上，這個是銀行跟傳統互聯網直接獲客比較大的差別，數字化運營的起點在銀行場景中比較重要的是新客的柜面轉化和APP的線上端遷移。

另一個是目標受眾跟傳統銀行長尾、非輕量的決策和客群差別比較大。因為我們本身服務的行業比較多，所以看得到跟傳統的品牌零售客群和純互聯網客群對比，銀行更重視存量經營，包括業務模式上的線上線下結合，以及客戶本身的培育，運營場景的特點等都跟互聯網模式有相對比較大的差別，所以可以說銀行數字化運營體系面臨幾個大的問題：

第一個是銀行的行級數據整合。這一點跟互聯網最大的差別在于，互聯網所有的業務都是線上的，所以用戶識別和數據采集體系本身沒有那么復雜，但是銀行有線上有線下，包括我們能看得到的原來的互聯網數據和傳統的銀行業務數據的融合，已經成為很多銀行的數字化運營趨勢，這也支撐著業務數據和行為數據聯動打通應用。

第二個是運營系統本身。如果把剛剛講的線上端的場景聯動，線上的系統以及線上線下總分聯動的模式打通，系統的規劃和設計的邏輯理念與傳統的以產品為驅動的營銷體系和系統設計的差別非常大，這也是為什么我們特別強調“以用戶為中心”，在線上線下打通的邏輯下，系統設計的底層理念不一樣，最大的差別是營銷邏輯是以用戶為驅動，而不是以金融商品為驅動，這也是為什么現在很多的營銷系統做起來比較別扭，尤其是傳統的營銷系統適配線上數字化運營比較難的原因。

第三個是數字化運營作為一套業務體系，和傳統銀行的做法是不一樣的。這就意味著它的業務邏輯和體系需要有自己的檢索邏輯，要能夠適應銀行現在的業務特點，來實現強總行、總分強聯動、總行賦能分行。這種模式的運營體系建設，以及要做什么業務的場景和怎么去做，這是我們跟很多銀行交流后總結的他們比較困惑的點。后面我們會在案例中看得到神策是怎么去思考和看待這個問題的。

第四個最大的問題是，數字化運營以客戶為中心和數據驅動的底層理念意味著對做業務同學的要求的跟傳統銀行不一樣，所以人才的培養，包括基于現在數字化運營體系建設的工作流是不一樣的，這對做業務的同學也是一個比較大的挑戰。

所以我們把數字化運營簡單提煉成SDAF數據閉環方法論，最底層的基本邏輯是數據流和業務流在工作層面上必須打通，在打通的基礎上支撐業務從最早的洞察到形成業務決策，然后業務決策形成支持業務行動的能力，再到業務行動之后回到數據的閉環，需要工作流和系統工具、數據、業務系統打通。這個聽起來很難，但是實際上做起來是有一些最佳實踐可以參考的。

將銀行體系的完整能力以及逐漸演進的能力去做階段化主題拆分，可以拆成三大模塊：

第一大模塊是線上線下的模式融合下，數據基礎建設本身非常重要。所以這個里面的重點就是建數據體系，把業務流本身的線上數字化做扎實，因為實際上的數字化運營，包括大家聽到過的銀行的千人千面給客戶推送不同的消息和活動，以及對不同客戶的特征、偏好的判斷，底層都是數字化的過程。所以數據基礎的建設是這套系統跑通的第一個前提。

第二大模塊是數據分析洞察，它是支撐數字化運營較好地完成用戶洞察分析的基礎。

第三大模塊是業務閉環。不同銀行的發展階段差別比較大，從整個業務發展的階段來說，銀行對第二階段和第三階段的訴求是比較明顯的，這也是神策目前對銀行幫助和價值比較大的板塊。

現階段，有比較多的銀行已經跨入城商行，我們可以看到有十個以上的銀行已經跨入萬億規模的階段，他們業務的體量和客戶的體量都不小，也做過一些數字化運營的嘗試，比如活動運營、用戶精準營銷等。但通常來說，他們也會有比較大的困惑——這些散點的工作跟銀行本身的業務定位和業務模式的建設怎么能夠有效的形成有機的體系和獨立的能力團隊，這個是目前比較大的痛點。所以實際上從整個業務發展的趨勢來講，尤其是網金團隊，第一層的痛點是怎么真正服務于MAU的客戶黏性和培育的提升。第二層是如果網金團隊和個金、大零售條線融合得比較好，他會面臨另外的命題，除了做基礎黏性，怎么有效地跟AUM這種業務效果的指標融合起來。所以實際上這個體系建設可以按照剛剛說的三步走?，F在的數據基礎建設在很多銀行還很難，尤其是業務數據和行為數據代表能夠監控和看到客戶的線上行為、有什么痛點、有什么訴求的數據表征有效的融合起來，還是很多銀行比較大的難點。

所以實際上這三個關鍵的環節主要解決的是網金團隊為主的一個典型訴求，也能解決網金團隊開始轉型真正去做運營這件事的起步動作和團隊的人才培養。在體系建設上面來講，我們往下做的比較重要的工作是，幫網金圍繞一個用戶被牽引進入APP到完成整個APP，我們現在比較關心MGM動作的完整鏈路，以網金APP的平臺運營為主線，加上支撐各個金融業務條線鏈路的過程，1+N的平臺運營模式，怎么把平臺運營的經營策略和體系有效地搭建起來，同時把這套體系在網金團隊中盡量地線上化和自動化，能夠更有效地依勢完成APP本身自主的黏性和客群的牽引。第二個是協助其他業務條線更好的提升客戶和用戶在APP端的業務轉化，這是在這個過程中最大的價值，可以解決大多數網金團隊開始轉型做運營的痛點。

另外，比較典型的案例就是以AUM和MAU雙線雙指標考核的銀行最典型的訴求，在這種情況下，網金團隊并不只承擔MAU的運營，同時貢獻AUM，有一些網金團隊甚至開始直接承擔基礎客群運營的指標。在這種情況下，客群的劃分，尤其是線上主導的數字化運營，真正解決的其實是賦予客群和大眾基礎客群的經營，經營目標本質上來講是核心面向MAU的活躍和黏性，以及AUM的資產沉淀和金融的轉化。

在這個邏輯下面來講，這個命題本身該怎么去做結構化拆解？最頂層的核心思路就是銀行現在的APP端，包括我們提供給客戶的業務場景非常多，但是金融場景本身，尤其是銀行端的業務場景是分層的，最典型的邏輯中最簡單的一層叫“常態月活”，就是常規去做客戶基礎活躍的牽引和基礎活躍的觸動。但是，實際上金融客戶的價值轉化重點發生在更上一層，叫“重點月活”，主要面向經營和營利性場景，包括貢獻高價值理財類的場景、信用卡這類直接帶來營收的場景，我們會把銀行端的典型業務場景做分層分類，然后找到對應可做的經營動作，再找到真正能做經營動作的時機。

其實我們通過構建數字化經營體系，把現在銀行實際上痛點很強的大眾客群和基礎客群的生命周期運營真正從數字化和行動層定義出來，這里的定義一部分會基于每個銀行跟我們合作的實際業務數據結構和數據的分布，一部分會尊重銀行和業務的典型特征，并不是只為做手機銀行的活躍，本質上是做客戶的關鍵價值轉化。我們會根據銀行的業務戰略方向去找真正的關鍵價值行為和關鍵價值行為的持續經營，去定義用戶真正的生命周期，然后構建一個客群的完整生命周期看板，客戶的月簽、客戶價值的變動，以及客戶實際上帶來的經營成果可以被更清晰地量化。

舉個我們跟銀行做的實際案例，最早一層按照上述邏輯把銀行所有的場景拆解成用戶生命周期的主場景，用場景去定義基礎月活和常態月活。當時選的關鍵行為是理財業務，是因為客戶重點要做財富管理。

再往下，我們幫助客戶在三大場景里面，將真正高價值的營銷關鍵場景和營銷時機找出來，做客群的專向經營。這個策略體系從1到6月份上線依賴帶來的效果非常顯著。我們都知道今年銀行的整體環境比去年更難，但是這個客戶的業務整體數據的增長遠比去年要好。

第二個是流程體系的建設，我們幫助客戶做的四大板塊就是剛剛講的四大閉環體系，把客群經營的完整SOP和人才培養的方法最終在系統層面落地，每個月、每個季度、每年的常規活動和能力支撐的體系，做到系統層面的支撐。

所以我們和該銀行的合作結束之后，客戶除了業務的增長，基本上能夠完成自己的業務人員在常規業務自迭代上的閉環。

本質上來講，我們從定義事物的概念和重要性，再到真正落地，需要回歸到業務和關鍵命題的拆解。

神策數據作為一家聚焦在數據分析及營銷科技領域的的公司，我們希望在數字化領域全新的版圖中，尤其是零售和信用卡業務板塊，能把渠道運營、客群運營和業務增長，以及服務于這三大業務主體下的客戶旅程，能夠更有效地支撐起來，把數字化真正的線上運營能力和支撐體系有效地做起來，我們擅長幫助客戶打通業務最底層的數據能力，完成業務的閉環。這也是我們希望深耕銀行業的過程中真正能做到的事情，也希望能跟銀行的同仁真正切實為每一家銀行和客戶的帶來真正的價值。

責任編輯：韓希宇