江海王磊

微信公眾號：金劍客運營

從大家公認的手機銀行運營元年（2018）開始，運營探索即將進入第三年，然而對99%的銀行來說，2019年也只是打開了運營的黑盒子，做了一些局部嘗試，都難以全面開展運營工作，甚至連最基本的機制體制都保障不了，更是缺少人才、方法、工具這些運營的地基，手機銀行的運營工作還在困境中前行。

2020年是時候撕開口子大步向前了。那么該從哪些方面做出突破呢？

十大要點

No.1

運營破局需要先抓運營管理

運營熱浪襲來，就趕緊也開始干運營吧，然而沒有人，沒有資源，沒有激勵，沒有方向，強行加給手機銀行業務團隊只能圖一時之快。要長久穩健的推進運營工作，首先就應該理順運營管理。

1、首先要有人，2019年大部分銀行從事運營工作的人還是以前的手機銀行產品經理，部分銀行從中剝離出3-5人開始專門負責運營。而四大行的專職運營人員則普遍在20人左右的規模，這些團隊往往是以前微信運營和手機銀行宣傳營銷團隊。2020年銀行都應該大幅度擴充專職運營團隊人數，并且開始劃分崗位或職能，包括運營管理、數據運營、用戶運營、活動運營、產品運營、渠道（流量）運營等等。大行應該擴充到百人以上規模，商業銀行應該擴充到20人以上規模，城商行10人以上。未來還要陸續翻倍擴充。

2、其次要有北極星指標，事實證明手機銀行運營的最佳北極星指標應該是月活，而不是類似電商平臺的GMV銷量，也不是在線獲客量（目前仍然有很多銀行領導沒有轉換觀念，固執地要求手機銀行團隊一味擴大在線獲客量，實際上這個指標可以由月活指標間接推動，運營團隊實現月活提升的手段之一就是增加新客），也不應該是業務收入量。目前大部分銀行還是分開網絡金融和零售金融兩大部門，業務收入指標不必由網金部承擔，網金部為零售提供高活躍度的手機銀行平臺就是很好的分工協作了。

3、要有決策流程機制，提升月活指標的解決方案很多，但是資源有限，該選擇做什么？不作為有時候反而是安全的。所以要靠流程機制和團隊配合來形成決策，不要全部等領導指派任務，也不能由基層瞎糊弄。決策流程機制簡單來說就是團隊共同分析現狀—發現機會—權衡ROI—排序選擇—精益執行—復盤總結（說的太過簡單了，請諒解）。

4、要有考核激勵機制，運營核心團隊當然要把月活指標作為核心KPI考核，網金部其他處室和各分行也應該承擔相應的KPI考核指標（可以占到總績效的10%左右）。

5、要有相應的資源配置，大部分銀行是參考以往營銷資源投入來估算運營投入的。由于運營工作比以往營銷工作內容范圍擴充很多，很多銀行的運營投入是以往營銷投入的一倍或者幾倍以上。有的大行甚至不設限，大膽鼓勵運營創新。

非常遺憾的是大部分銀行不是從上到下的推動運營破局，而是由下而上，幸運的銀行擁有一些熱情積極的年輕人，愿意推動運營創新，不斷向上報告、申請、建議，還有一些銀行則停留在迷茫停滯的狀態。希望這篇文章能被銀行決策層看到，從上而下的推動2020年運營工作破局。

No.2

人才先行，但也要有耐心

上邊已經提到人才的重要性，但是要那么多人，該從哪里來？答：只能自己培養。整個互聯網行業都在搶奪運營人才，市場缺口很大。但是市場上運營人才整體素質偏低，精英人才缺乏。而且運營人才分工很細，很難有全局思維的人才，有的只是拷貝粘貼工作，有的只是渠道對接的執行人員，有的只是論壇版主，有的只是在線客服。而且他們沒有銀行業背景，很難轉型到手機銀行運營。已經倒下的P2P公司出來了一些運營人才，但是他們手法兇猛，有很多不合規的經驗。

我的建議是耐心的從頭培養，銀行業從業人員的基本素質非常高，通常是高才生才能通過校招進入銀行工作，所以培養轉型相對容易。銀行運營人員應該學習哪些知識技能呢。

1、運營體系綜合知識，要懂得運營工作的范疇、理論體系等等；

2、用戶運營知識，懂得AARRR及相關技巧；

3、數據運營知識，懂得數據收集、分析、運用的方法技巧；

4、內容運營相關知識，包括專題策劃、文案寫作、內容管理分發等等；

5、活動運營知識，如何策劃活動、如何執行好活動；

6、用戶體驗知識，學會如何讓運營體驗的可用性、易用性更好；

7、設計知識，學會如何與設計師合作，提高審美，以及懂得設計中更有效的信息傳達；

8、渠道管理技能，掌握在線獲客手段和渠道管理的方法；

9、其他各種運營相關知識技能

要獲取以上能力也很簡單，市場上已經有成熟的手機銀行運營培訓課程，例如2018年就已經推出的金劍客。除此之外還可以由金劍客培養人才以人員外包模式輸出給銀行。

No.3

平臺誤區，千萬別進坑

有些銀行不系統的思考運營問題，而只考慮運營系統。希望通過上馬一套完善的運營系統，推動和支持行里更好的開展運營工作。理由是既然做運營要采集數據，要線上獲客，要線上發放權益，要開展線上活動，這么多需求，干脆一次申報費用就搞定了。這樣的做法一定是個大坑，ERP系統在中國的失敗就是類似的大坑。沒有配套的人、方法、機制體系，靠系統反推是很難成功的。我建議采用精益思維推進運營工作，先驗證對運營的認知，再擴大行動。而系統則可以滾雪球發展。根據實際探索的運營套路來安排系統的設計開發。并沒有一步到位完美的運營系統，只有適合你的運營系統。如果要逐步發展運營系統，哪些內容是需要優先考慮的呢，如何排序呢。

1、數據運營支撐系統，至少一開始能做一些流量數據的分析，然后可以做一些用戶分層分析，最終能做到全流程數據采集分析和運用；

2、交易數據打通，幫助運營團隊判斷用戶是否完成各種轉化，例如你想做繳費有禮活動，至少應該知道用戶有沒有完成繳費；

3、權益模塊，做營銷活動時能夠在線分配權益資源，升級之后甚至能夠智能化分配用戶喜歡的權益資源；

4、用戶分類觸達的功能模塊，可以智能判斷用戶，并觸達相應信息給用戶，用來完成用戶召回、個性化推薦、用戶轉化激勵等運營手段；

5、流量分發管理，很多銀行還把獲客當作運營的首要任務，所以運營平臺的規劃還是類似營銷平臺規劃，首先考慮流量的獲取和管理，但是我這里把流量管理的優先級放得比較靠后；

6、營銷內容速搭系統，宣傳物料、促銷活動可以通過系統快速實現；

7、智能化運維系統，手機銀行里的內容的維護，例如產品發布、廣告位更新等等，會隨著內容運營的發展壯大而越來越迫切需要智能化、數據化、形式靈活的運維系統；

8、其他

No.4

以用戶為中心，重視洞察與創意

運營是理解用戶與傳遞價值的過程，用戶之所以來到手機銀行、留下來、頻繁使用是因為感受到了相應的價值。而運營就是理解用戶是怎樣的人，有怎樣的需求，用運營手段把手機銀行的對應價值傳遞給用戶。簡單來說，運營就是價值傳遞的過程。所以運營團隊一定要重視洞察用戶，一定要具備創意表達的能力。在運營系統盲目上馬的大背景下，特別容易導致運營團隊把運營工作技術化，而忽略創意的重要性。

沒有以用戶為中心時，做的營銷活動都千篇一律，A銀行做的營銷活動完全可以移植到B銀行，A業務的轉化促銷活動也可以移植到B業務，絲毫不管用戶的不同、用戶需求的不同。例如銀行業最常見的達標有禮類活動，用戶完成我們的業績目標，就給用戶發放權益。這都是站在運營人員角度去驅使用戶。然而到2020年，越來越多的銀行開始站在用戶角度思考問題，每次開展營銷活動都要詢問自己如何與用戶溝通，用戶為什么要用這個功能，為什么用我們提供的，為什么現在就用，這背后的處境、心理、行為動機可能是什么，從而再提出營銷活動的主題，以主題帶動活動內容與用戶展開溝通互動，使用戶因為喜歡我們的價值而采取行動，而不只是喜歡我們的權益。我們稱之為情感+利益雙驅動型的營銷活動策劃。

運營需要與用戶交心，不要將用戶蔑視為唯利是圖的小人。交心就要溝通，而經典的品牌營銷溝通模型至今仍然可以發揮作用，例如AIDA模型，建議運營人員學習了解。相信2020年會有越來越多精彩的運營創意給我們留下深刻印象。

No.5

產品規劃要支持運營

產品經理也應為活躍度指標負責，打造高粘性功能場景。主要是考慮用戶使用手機銀行的連續性，考慮用戶與手機銀行的連接關系。

常見的做法包括高頻帶低頻、打造場景占據心智、內容的粘性、打造平臺借力外部力量、積分與獎勵、功能與營銷活動結合、智能消息中心，智能交叉推薦等等。其中最熱門的就是把交易、積分、營銷活動整合在一起的養成類營銷游戲，2020年將會在銀行業遍地開花。

我想提醒各位不要跑偏了，不要認為是養成游戲本身的趣味性和粘性在產生核心作用，以為把游戲做活就等于把手機銀行做活了。正確的做法是要把用戶成長體系和游戲深度結合。游戲只是上癮模型中的獎勵環節，我們要讓用戶上癮的是我們的業務功能。所以你應該首先設計好用戶的成長路徑，在每一個成長階梯設計個性化的激勵機制，把游戲和激勵機制打通。確實已經有銀行已經跑偏，本末倒置了。

No.6

搞事情

日常運營到底做什么？瑣碎的運營工作需要全面開戰。不能指望出大招輕松制勝。所以就要多層面的工作一同推進。從AARRR方法論來看，2020年重點要搞以下事情：

A、獲客工作全年持續不停，主要是做業務功能價值的包裝宣傳和各種營銷活動。要持續不斷的總結提煉包裝手機銀行整體以及各種功能服務的價值，持續不斷的與用戶溝通，打動用戶。還要分場景、分時點、分功能的持續推出各種促銷活動吸引用戶。所以創意的生產和短平快的營銷活動的生產將占據很多工作精力和資源；

A、用戶激活工作其實銀行很少做，我建議2020年一定要做起來：新手禮活動要長期開展；新手任務活動可以選擇性開展；值得重視的是新手教學，華為、蘋果、錘子手機都會在桌面常駐新手教學模塊，提供動畫演示教會用戶使用各項功能；未來還要考慮更細致、更個性化、用戶分層的激活手段。

R、既然把月活作為運營的核心指標，那幾乎所有工作都是為此展開的。日?？梢宰龅氖虑榘▋热輰ｎ}的策劃生產、交易有禮活動、簽到活動、熱點借勢活動、消息推送等等。其中最重要的是要把用戶召回工作抓起來，而這需要系統化的解決方案，尤其是基于數據分析的解決方案和優秀的創意。目前市場上比較好的外包服務方案是“智推”。

R、轉化除了經常搞一些業務促銷活動之外，還可以做精準的推薦，而這需要做基于數據分析的用戶過濾，2020年將會有供應商推出適應的營銷云服務，幫助行方分析用戶數據，匹配用戶需求，實現精準推薦。

R、裂變越來越成為手機銀行常態功能，而不只是營銷手段。誤區是把客戶當作轉發機器，不考慮裂變心理，沒有常變常新的內容創意，很難長期吸引用戶參與裂變。

No.7

試一試精細化運營

先別著急追求全面精細化運營，畢竟才剛起步。到底是什么精細化了？

1、首先是分層，很多運營系統提供商主要是通過用戶分層來實現精細化運營（幾年下來也很難打進銀行業，因為行業還沒進入精細化運營階段。反而那些流量整合型平臺和營銷活動平臺先能切入銀行業），用戶分層、場景分層、業務分層等等都是精細化運營的著手點。例如用戶分層，就可以分為新手用戶、老用戶、專家用戶等等；或者從用戶路徑分層，注冊用戶、瀏覽用戶、提交訂單用戶、支付用戶等等；或者根據用戶社會屬性、交易偏好等等進行分層。從而在獲客、激活、活躍等階段對不同用戶采取不同的運營策略。

2、體驗精細化，回想一下自己實施一個營銷活動時討論最多的是什么，是活動規則！卻很少關注用戶體驗，用戶參與一次營銷活動的體驗流程到底會有哪些路徑，會經歷哪些信息和頁面，用戶心理動機是否被挖掘并體現出來了，活動傳遞的價值是否呈現出來了，這些體驗細節往往不考慮或者不知道用戶體驗專業方法是什么。

3、文案精細化，幾乎所有運營手段都離不開文案，都需要通過文案去影響用戶，在分層分場景時更是需要多版本多角度的文案。然而實際運營工作中，除了活動大標題之外，有多少文案被重視了，有多少文案是由專業人員用專業方法生產的？

4、設計精細化，一般銀行會把營銷相關設計工作外包給專業公司，然而銀行業設計物料水平一直上不去，"怎么就那么土那么low呢"，原因是不知道設計精細化努力的方向到底是什么。很多行方工作人員和專業設計師在構圖審美方面相互折磨，卻忽視了設計目標、信息傳達。

No.8

與分行協同，而不是甩包袱給分行

手機銀行是一個不好分割的APP，掌控在總行手里，卻把運營指標甩給分行?？蓱z的分行能做什么呢？以往以獲客指標驅動的營銷時代，分行還能搞點促銷活動吸引一些亂七八糟的新客戶。然而以月活為核心指標的運營時代，分行又能怎么辦呢？

1、手機銀行開設分行專區，分行在其中自己開發提供高粘性功能場景，以及各種激勵活動。然而特別容易搞成各地不統一，和APP母體太割裂，用戶體驗流程不通暢。所以總行與分行應該協同，總行提供規范指導、甚至幫助分行做一些體驗整合工作，總行還要為分行提供大量接口服務，打通用戶體驗流程，讓用戶成長體系是統一的而不是割裂的。

2、提供總分行聯動的運營工具，例如中信銀行的云營銷club就允許總行各部門以及分行都可以管理自己的營銷節點，提供自己的營銷激勵活動?；蛘呖梢蕴峁┚毣瘮祿\營平臺，按照地域做用戶分層，各分行執行本地的運營策略，而不只是操作本地專區。

3、簡化分行工作，總行統籌，總行提供統一的行動綱領、統一的主題包裝、統一的體驗設計，而分行則在此基礎上延展發揮，確保各地用戶體驗一致且連續。

最后管理機制也要協同，不要讓分行全部承擔責任，而是總分行一起分擔。一般總行的先進性更領先，運營能力更強，所以應該由總行作為總分協同的大腦，總行負責給分行培訓、指導、規范、支撐、提供工具、補充資源等等，總之就是總行要有更強的賦能能力。

No.9

開放式運營

開放，借助更專業成熟的運營經驗。運營工作的開放可以有幾個層面的探索：

1、平臺化的手機銀行，引入別人的功能場景，例如招行小程序平臺已經引入幾千家小程序，成千上萬的企業一起參與手機銀行運營，一同打造粘性；

2、部分重要功能場景外包給外部公司運營，例如有些手機銀行規劃了針對車主的功能頻道，嘗試全面外包給汽車行業專業媒體或者服務商整體運營，也有銀行把手機銀行里的電商模塊包出去經營，例如京東就與多家銀行合作；

3、資訊頻道整體外包，招行手機銀行提供的資訊服務提供了很好的示范，與專業資訊服務商不同，手機銀行提供資訊可以啟發用戶同時也是交易的增值服務，但是投入巨大，除了要花幾千萬采購PGC內容外還要運營這些內容，其他小型銀行很難照搬跟進。但是可以考慮外包給資訊整合服務商，要避免只是包出去了一個頻道入口，應該要對接接口和需求標簽，根據用戶畫像和需求標簽生產匹配內容；

4、部分運營功能外包，例如金融日歷、用戶成長體系中的養成游戲，都是相對獨立的功能模塊，可以考慮外包給專業的運營公司或者游戲公司，策劃、開發和日常運營都由外包公司完成；

5、全面駐場外包；目前部分銀行采購了供應商外包人員做運營，但是都是非常初級的工作，例如運營數據統計匯報、廣告位的設計制作、產品上線下線等，只能算是簡單的日常維護工作，并不是真正意義上的運營?？梢哉f只是買了外包公司的手，而沒有采購運營智力。未來可以嘗試新型更專業的外包公司，不僅具備運營策略能力，當然也可以實施落地，整合策略和創意策劃以及體驗執行能力。

No.10

重視運營安全，不要因噎廢食

運營工作面臨的挑戰主要有安全問題、用戶隱私保護、稅務等政策風險等等。

先說安全問題。網絡黑產越來越猖獗，你搞的大大小小的運營活動都可能會被盯上，各種權益投入都有可能被竊取。一時間仿佛成了無法逾越的障礙。如果外包給供應商開發營銷活動，采購流程會把安全成本完全壓沒，然而安全成本往往比活動開發本身還要高很多；如果由行內科技團隊承接，則會喪失營銷活動運營的靈活性，同時安全性也不一定能做到萬無一失。所以市場上還能為銀行提供營銷活動開發的供應商只剩下兩種，一種是明明知道有風險卻不得不冒險的，另一種是不知道有風險的業余玩家。

其次是用戶隱私保護問題，如果將運營活動外包給供應商，極有可能泄露用戶隱私數據。前兩個問題可以通過在行外部署云空間來解決，《銀行4.0》的作者也在呼吁銀行擁抱外部云，這樣方便在行外快速部署營銷活動，并統一和行內系統對接。這樣做的好處是，外部云空間是行里統一管理，做活動時也便于供應商把開發好的活動部署進來。而且方便行里統一購買和部署安全防范措施，單獨為一個活動采購反欺詐系統得不償失，但是統一部署之后，各種活動都可以使用，則可以降低單個活動安全成本。另外，由于云空間都由行里統一管理，并且與行內生產系統的數據對接經過加密處理，可以保護用戶隱私數據不被營銷活動供應商接觸。

還有營銷活動中還會遇到用戶權益的個稅問題、字體圖片等的版權問題，需要運營人員認真學習相關的政策知識。切不可因小失大。

責任編輯：方杰