中資銀行伴隨中國經濟改革開放走過30多年的歷程后，正在以嶄新的姿態跨入國際競爭的舞臺。最新的全球銀行市值排名榜上，有五家中資銀行一同躋身前十，并且全部超過千億美元。雖然市值并不能完全地反映銀行的競爭力水平，但這至少是中資銀行不斷壯大和崛起的明證。當中資銀行依托國內市場逐漸強大之時，海外發展被納入到不少中資銀行戰略發展規劃當中，國際化道路正在成為未來中資銀行發展路徑選擇的共識。本文略過中資銀行海外發展概況、必要性等方面的介紹，著重探討幾個海外發展中遇到和值得關注的實際問題，為已經或即將涉足海外發展的中資銀行提供一些建設性的意見和參考。

　　同質化與差異化發展問題

　　機構發展同質化問題各家中資銀行在國內經營中一直未能很好破題，同樣的問題在境外機構身上也有所反映。境外機構的同質化經營問題主觀、客觀原因皆有。主觀上，損失厭惡效應驅使絕大部分機構會選擇有先例的成熟商業模式開展業務，習慣于復制同業的成功實踐，雖無創意和突破，卻也穩妥少犯錯；客觀上，中資銀行境外機構總體上還處于海外發展的初期階段，受限于牌照、基礎設施、本地化程度、人才供給、監管壓力等多重因素制約，另辟蹊徑所面臨的挑戰較大，特別是境外合規風險劇增的情形下，“不出事”成了總行對境外機構的底線要求，循規蹈矩自然變成境外機構管理層的理性選擇。對于境外機構而言，同質化在現階段和短期看似乎并不必然成為一個問題，只要賽道夠寬，生存空間充足，各家境外機構都在自己的生態位上活得不錯。但是，尋求差異化的實質是有意識地發現機構自身資源稟賦能夠支撐的中長期發展道路，受限于資源的稀缺性，需要集中配置資源和一定的培育時間逐步形成優勢和特色，為機構可持續發展提供競爭力之源。從中長期布局和發展的意義看，探索和培育符合境外機構自身特點的經營特色不僅是發展戰略，甚至是長期生存需要。

　　境外機構如何面對不一樣的市場

　　境外機構經營管理所處的市場與中國境內機構最大的區別可以用運動比賽的“客場”與“主場”來形容。主場優勢問題已經在籃球、足球等運動比賽領域得到了數據的驗證，原因或包括：從眾心理導致的裁判行為認知偏差；對主場環境條件的熟悉程度；觀眾的支持度等。這些問題對于“客場”作戰的中資銀行境外機構可能同樣或多或少存在。那么，境外機構該如何面對這樣一個不一樣的“客場”呢？以下方面值得思考：一是國家市場與區域市場的差別。中資銀行境外機構相較境內分行通常面對著一個國家市場甚至一個大洲市場，雖然與中國許多經濟大省、大市的超大規模市場相比，未必有足夠的體量，確有著非常豐富的層次和完整性，有些市場也極具本土特色。整體市場和局部市場間的差異給境外機構留下了更多層次和多元化的生存空間。二是身處客場未必就是客人，對于很多采取全球一體化策略的境外機構而言，其核心競爭力其實來自母行和其對中國市場及客戶的植根與理解。利用這些信息和客群優勢，境外機構在許多跨境金融服務領域完全可以實現“反客為主”，在比較優勢明確的領域實現價值。三是以對外開放的寬宏心態推動和支持跨國、跨市場的經濟活動不斷拓展和深化，投入資源支持所在國的經濟建設實現雙贏是長遠、長久從當地市場獲得生存空間和發展基礎的主干道。

　　“洋市場”上的“土孩子”

　　越來越多的中資銀行在經歷了國內的快速成長后希望開始海外布局，這一趨勢在最近10年呈加速態勢。這種向外擴張的沖動帶來一個突出問題——不少中資銀行其實并沒有為“出?！? 做好準備，體現在以下兩個方面：一是國際化經營的管理人才儲備嚴重不足。借用一位老銀行家的話，“我們中國在國際化方面最缺的是足夠數量的外交家”，這些“外交家”不僅外交部、大使館需要，中資銀行的境外機構同樣急需。這些不但沒有語言障礙，更重要的是沒有國際化思維障礙的人才在很多一直在國內經營發展的中資銀行中少之又少。二是不少中資銀行走出國際化的那一刻仍然是一家中國的銀行，在系統、內部政策、治理結構、管理方式以及客群覆蓋上都沒有為踏出國門做足準備，甚至沒有準備。當這些境外機構出現在國際市場上，難免有“土孩子”的形象和不適應的尷尬。對于中資銀行而言，幸運的是我們正處在中國經濟發展最好時代中，熟悉中外兩個金融市場的人才越來越多，中資銀行通過境外機構在海外也積累起越來越多的經驗和認知，能夠幫助后來的中資銀行境外機構做好準備，迅速適應和融入境外經營環境。在這個過程中，心態可能是最重要的，即境外機構對自身經營管理的主人翁心態和對境外市場與同業謙和的做客心態。

　　人力資源管理方面的共性問題

　　文化差異問題在中資銀行境外機構經營中最為常見，由于語言、習俗、文化背景、生活習慣、協作方式等不同，勢必帶來工作和生活方方面面的客觀差異。但是，從境外機構的實踐看，許多被歸謬為文化差異的問題實際上是對問題原因的曲解，甚至是拿所謂的文化差異當“垃圾桶”，這些問題都集中體現在人力資源管理的諸多方面，不少問題有共性且棘手。

　　一是歧視問題，可能涉及性別、年齡、種族、膚色、職級等。原本出于和諧社會、追求公平的良好初衷而訂立的相關法律規范對全社會都是個很好的制度安排。然而，實際情況卻是，歧視問題常被少數低效甚至無賴員工當成對抗境外機構和勒索雇主的主要工具，一旦發生勞資糾紛和法律訴訟時，無論是否真實存在歧視，歧視問題總是糾紛的主因被堂而皇之地拿上法庭，境外機構常常變成不受保護的弱勢群體，無端地增加不少成本和麻煩。

　　二是退休年齡問題。歐美國家對退休自由給予保護，并通過養老金支付比例鼓勵晚退休。同樣一家中資銀行，在國內最多60 歲退休，而在其境外機構，法律可能保護其到67歲甚至70歲仍繼續工作，即便其已經無法適應快節奏的工作環境，仍然很難以年齡為由令其退休離開，否則極有可能引發“年齡歧視”的訴訟糾紛。隨著中資銀行境外機構經營年數的增加，相關問題會逐步凸顯出來。

　　三是對契約精神和忠誠度的理解存在較大差異。中方雇主習慣于把員工看做機構的組成部分而形成榮辱與共的同盟，而西方雇員更關注雇傭合同約定了哪些權利、責任和工作范圍。因此，在不少境外機構都出現“外派員工”和“本地員工”的群體分割，更多的工作責任或需要奉獻的工作不得不由外派員工多承擔，在一家機構里的兩個群體之間易被割裂，為凝聚合力和達成共識需要額外的管理成本。

　　四是語言和交流習慣的問題導致不會講中文的外籍員工常常有種被排除在團隊、部門甚至機構之外的錯覺，造成諸多不滿和猜忌。原因一方面是作為中資銀行，確實存在大量與母行及國內客戶及機構溝通交互的中文場景；另一方面也與一些境外機構自身國際化人才匱乏和員工國際化經驗、能力不足有關。

　　五是境外人才市場供需錯配問題。中資銀行海外發展初期， 無法在短期內迅速培養出足夠的國際化人才，直接使用本地人才常遇到人力資源市場供給與中資銀行境外機構需求的結構化錯配問題，突出體現為：本地招聘的外籍“專才”的知識面和經驗過于狹窄，與境外機構的崗位要求不匹配；此外，這些外籍“專才”通常既不懂中文也不懂中國，招聘使用一個這樣的外籍管理崗位，得為其配半個聯絡人和翻譯。以中資銀行境外分行為例， 如果需要一個風險管理部總經理或首席風險官，通常需要其擁有包括信用、市場和操作風險在內的全面風險管理知識和經驗，而這與境外銀行專業細化的分工所能供給的人才存在明顯錯配，這種崗位“通才”需求和市場“專才”供給的錯配造成要么找不到合適的人才，要么性價比超出機構承受范圍。實踐發現，最經濟的方式是在有潛質外派或本地華裔員工中培養熟知境外當地運營規則的管理人才，使之既熟悉理解中外金融市場運作又有其境外專業經驗，這也是境外機構本土化的真諦之路。

　　上述問題多多少少發端于境內外經營環境差異，但都集中體現在人的問題上，最終還是要依靠人來解決。沒有包治百病的良方，但基本原則一致：一是采取包容、尊重和職業的平和心態在境外經營，按照當地法律和規則做事，是大幅降低糾紛矛盾的最重要方法，拿國內所謂的慣例成規生搬硬套常會遭遇阻礙；二是求同存異地學習、理解和適應經營所在國的文化沉淀和習俗，并通過中國和機構自身強大的文化勢能在機構內部的小環境中理性地推動有自身特色的企業文化形成，以我為主、兼收并蓄，實現文化交融；三是對蓄意貶低、詆毀、敵對中資機構的無賴行為要堅決以法律手段保護機構利益，不做無原則的妥協和讓步；四是加快自主培養國際化人才，吸引和培育對機構忠誠度高的人才隊伍，方為真正國際化和本地化的長久之計。

　　如何有效應對日益嚴峻的境外合規壓力

　　境外機構正面臨日益嚴峻的監管壓力和不斷增加的合規成本，從成因上看，這是內外因共同作用的結果。外因方面，全球監管標準和要求在不斷提高，也不排除少數國家利用對他國境外機構施壓的方式作為兩國博弈的籌碼，但我們并不贊成所謂“陰謀論”的說法；內因方面，要理性地看到，中資銀行境外機構因為自身管理、認識水平、人員素質、國際化經驗以及國內外實踐差異等問題在境外經營過程中確實存在一些明顯的偏差和薄弱環節，特別是在反洗錢、反恐等方面。從實例看，境外機構管理層中缺乏真正懂境外合規且有能力與當地國監管當局順暢溝通的人才可能是最大的短板。正因如此，不少境外機構采取聘用所在國當地人作為首席合規官，并依靠這些合規官全面負責境外機構的合規工作組織和監管溝通。從實際情況看，恰恰不少問題的根源來自這些當地聘請的合規“專家”。主要原因：一是中資銀行境外機構不論在薪酬還是當地市場地位方面都很難吸引和招聘到當地真正一流的合規人才，不少境外機構的合規官屬于已經被當地主流銀行淘汰甚至從未進入過主流銀行或處于半退休狀態的人， 人員素質和能力不足；二是打工混飯心態嚴重，缺乏責任感。合規工作是一項高度依靠人為判斷來構建系統和制度來實現風險控制的工作，如果沒有真正對機構負責任的主人翁心態，在遇到任何利益權衡時，這些外來的“打工者”毫無懸念地偏向個人利益而犧牲機構利益，這樣說或有些偏激，卻是大量真實的情景再現。對不少境外機構來說實屬所托非人，無奈地將最重要且最脆弱的合規工作交付給能力和意愿都不匹配的當地合規“人才”來負責是經營機構最大的隱痛。

　　合規風險及其帶來的高昂合規成本既是境外機構經營的巨大負擔，也是母行和母國監管最關注的問題，其重要性無需贅述， 關鍵在于幫助中資銀行的決策者看清境外機構合規問題的病因并找到可行的問題解決路徑。在此，提幾點建議供參考：第一，合規管理的主動權必須掌握在經營機構手中，關鍵崗位必須托付給有能力和責任心的合規人才。境外機構可以聘用當地有經驗的合規人員幫助實現知識和經驗傳遞，但合規工作的決策權必須由機構通過主管合規工作的外派管理層或外派員工控制，以避免管理失控和內耗的尷尬局面。第二，合規管理強調獨立性，但其獨立性應當與境外機構和母行的利益高度一致，否則，“獨立性”就可能被小利益集團變造為其打造治外法權、獨立王國的借口，似乎任何以所謂合規為理由的訴求都無可指摘，合規工作異化成機構的惡性腫瘤，適得其反。如何平衡好合規獨立性與機構整體利益關系是管理層的職責和能力所在。第三，對合規工作的重視要從口頭走向行動，從寬泛走向具體，從務虛走向務實。我們的銀行大多時候還處于頭痛醫頭的應急狀態，更重視解決眼前問題而非長效治理，以為短期大量投入人財物資源就能解決問題，殊不知問題的關鍵其實就在于我們的資源沒有提早、有效、認真地投入在合規工作最需要的方面，尤其是人才培養上。合規資源應從目前后發、被動配置的現狀轉為優先、提前、規劃投入，在這項慢工細活上提前部署。第四，自主培養國際化合規人才隊伍特別是合規管理人才既關鍵又迫切。國際化合規管理人才匱乏是多家境外機構面臨合規壓力甚至爆發合規風險的主因。出現重大合規問題的境外機構很大程度上是因為其管理層對境外合規的認識不足和對合規工作管理失當，還常面臨無人可用的窘境。境外合規工作不是個無法搞懂的黑匣子，有其監管規則、標準和指引。既不要盲目輕信中介機構，更不要被非機構核心利益相關體牽著鼻子走。需要的是中資銀行來自最高層的重視和資源投入，沉下心來按照所在國監管的客觀要求和標準不斷矯正偏差和填補缺失， 通過建立和培養自己機構的國際合規官隊伍，形成合規風險防控的堅強力量。

　　我們正在經歷一個“世界看中國，中國走向世界”的時代， 中資銀行在“出?！钡牡缆飞虾陀龅礁鞣N問題的過程中正不斷學習、積累經驗和培育人才，只要秉承行穩致遠的專業心態和定力，定會在解決問題的征途中不斷成長和進步。

　?。ㄗ髡邌挝唬?a href="http://www.steamlinelogistics.com/search/result.shtml?siteID=123&query=招商銀行" target="_blank" title="招商銀行" class="hotLink" >招商銀行悉尼分行）

責任編輯：方杰