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　　所謂迷茫，無非就是小事不想做，大事做不了。中小銀行要轉型，就要高度務實，自覺摒棄“干活不彎腰”的做法，要有干苦活、干累活、干精活的思想準備和行為實踐。

　　王禮

　　前幾天我聽到某銀行高管感慨：“現在全行上下推動大零售轉型，這個轉型方向一定正確嗎？第一，做了這么多的工作，投入了這么多，好像并沒有什么明顯的成效；第二，面對金融科技的浪潮，在C端，未來銀行明顯是干不過新興金融科技公司的呀；第三，現在講大零售轉型，主要就是擴網點，結果運營成本越來越高，談獲客，結果獲客的難度越來越大，做按揭，結果按揭的利率越來越低，做交叉銷售，結果交叉銷售的問題越來越多。我覺得中小銀行還是應該圍繞中小企業做文章，吃透中小企業的生命周期”。

　　千軍萬馬推動大零售轉型的又何止是一家銀行呢？整個銀行業都在火拼零售轉型。

　　感到迷茫的又何止是一位銀行高管呢？每一位矢志推動零售轉型的銀行董事長、行長面對巨額投入與微量產出之間的巨大鴻溝，會不會有那么一剎那背上發涼額角生汗呢？

　　有沒有標桿可以學習，有沒有現成的模式可以參照呢？

　　向全球銀行業的交叉銷售之王——富國銀行學習交叉銷售經驗？富國銀行正被虛假賬戶事件搞得焦頭爛額、聲名狼藉。富國銀行曾經長時間是全球市值最高的銀行，受這一事件的沖擊，目前富國銀行的市值（2742.51億美元）已落后摩根大通銀行（3441.69億美元）約700億美元。

　　向國際化程度最高的零售之王——花旗銀行學習消費金融經驗？花旗銀行正被洶涌而來的金融科技浪潮所沖擊，目前，消費金融業務占到花旗總收入的51%，這讓多少銀行艷羨不已，然而“我之蜜糖彼之砒霜”，花旗銀行的內部研究報告認為未來最容易受到新興金融科技公司侵襲的正是消金業務，花旗消費金融條線的首席執行官鮑史文（Stephen Bird）用一個古生物學的術語來比喻銀行業所處的發展環境：“我將之描述為滅絕階段”。由鮑史文帶動，花旗銀行走上了一條全面擁抱金融科技的不歸路。

　　向國內銀行業的轉型標桿——招商銀行學習零售轉型之道？截至2016年底，占招行零售客戶綜述2.09%的金葵花客戶，在招行管理零售客戶資產中占到82.10%；而占招行零售客戶數萬分之六點五四的私人銀行客戶，在招行管理零售資產總額中占到30%。招行的客戶定位日益高端，已將其他銀行甩了幾條街，這豈是一般的中小銀行學得來的？

　　向互聯網企業學提升客戶體驗？好像也不太靠譜。一則，不管銀行業怎么努力，在體驗上還是差網商和網上支付工具一大截；二則，隨著監管的逐步完善和到位，那些旨在繞開監管限制追求“極致體驗”的互聯網金融玩法也越來越“黔驢技窮”。

　　這真是一個焦心的問題。

　　零售轉型困難重重，那么其他的轉型方向呢？

　　圍繞中小企業做文章，吃透中小銀行的生命周期，談何容易？2013年，國家工商總局發布《全國內資企業生存時間分析報告》，對2000年以來全國新設立企業、注吊銷企業生存時間進行綜合分析，繪制了一份企業的“生命周期表”。報告顯示，我國近五成企業生存時間不足5年。2013年至今，受經濟結構深度調整的影響，中小企業的生命周期更短，沒有過硬的技術和方法，集中開發中小企業無異于“火中取粟”。一系列以放寬擔保條件、放低進入門檻為賣點的偽金融創新最終讓一批激進銀行損失慘重。

　　金融科技推動轉型？看起來，中小銀行并沒有在金融科技浪潮中彎道超車的能力。從國內外的銀行實踐來看，沒有一家銀行是通過金融科技做大做強的，與此同時，大型銀行才是金融科技開發和應用的弄潮兒和引領者。受規模限制及文化制約，中小銀行在金融科技的探索上步履維艱，不用說科技引領，就是科技支撐、科技保障也往往力不從心。

　　綜合化轉型？從全球同業的情況看，如果不能整合好內部資源，發揮協同優勢，綜合化經營很難成功，即使是像花旗、富國這樣的國際大行，他們的綜合化經營也更多是通過并購而不是新設其他非銀金融機構，它們不斷地買進成熟的非銀金融機構，也不斷地賣出經營不成功的金融子公司；從國內銀行業的實踐看，還幾乎沒有綜合化經營取得成功的案例，一批地方性中小銀行拼搶金融牌照熱潮的背后，更像是在和當地一些政府部門“另起爐灶”設立金控平臺進行某種政治資源的博弈和角力。

　　找咨詢公司？好的咨詢公司對企業發展的助力不小，但也有一些咨詢公司的建議不過是蜻蜓點水。有人說，有些咨詢公司能夠教你的就是“把大象裝進冰箱”的“三步工作法”：第一步，把冰箱門打開；第二步，把大象裝進去；第三步，把冰箱門關上。一氣呵成，多么流暢。你可能越聽越有道理，也可能越聽越糊涂。銀行面對的問題那么多，只找一家咨詢公司嘛，把雞蛋放在一個籃子里，心里沒底，“聞道有先后，術業有專攻”，那就找一群咨詢公司嘛，各個部門各個條線分別對應一家咨詢公司，結果都拿著咨詢公司的理論、方案來爭資源，就像體內被注入了六股真氣，搞不好經脈全斷。

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　　中小銀行普遍感染上了轉型的焦慮和迷茫，找不到明晰的轉型路徑。走出焦慮，告別迷茫，中小銀行的轉型究竟該如何破題呢？

　　什么是轉型？所謂轉型，就是要告別過去的“路徑依賴”，闖出一條新路來。既是新路，就難免有艱難險阻，就難免有試錯成本，就難免有迷茫悵惘，就必須得“摸著石頭過河”。

　　什么是迷茫？所謂迷茫，無非就是小事不想做，大事做不了。中小銀行要轉型，就要高度務實，自覺摒棄“干活不彎腰”的做法，要有干苦活、干累活、干精活的思想準備和行為實踐。

　　什么是路徑？魯迅先生說過：世上本沒有路，走的人多了，就成了路。轉型的道路雖然沒有完整的、精確到米的“路線圖”，但還是有一些基本的軌跡可尋：

　　1、重溫體認“新常態”的要義。要想知道往哪里走，先要搞懂自己走到了哪里。包括中小銀行在內的中國銀行業面對的“新常態”，迥異于過去的“黃金十年”。早在2014年，總書記提出新常態的概念，新常態是不同以往的、相對穩定的狀態。這是一種趨勢性、不可逆的發展狀態，意味著中國經濟已進入一個與過去三十多年高速增長期不同的新階段。中小銀行對新常態的認識體會是不到位的，一方面，近些年一些中小銀行繼續追求高歌猛進的高速增長；二是提質轉型的目標未能實現，反而有偏離主業、脫實就虛的傾向，監管風暴其來有自。當前，中國銀行業的總資產已經兩倍于美國，近5倍于日本，高速擴張的模式不可持續，隨著對同業業務、地方政府融資的整頓和回歸本源、回歸實體的監管要求，國內銀行業的規模增速會回落至一個適當的、正常的水平，部分銀行在去杠桿的過程中擠掉一些水分、出現一定程度和范圍內的縮表是正常的，應理性看待，只有摒棄速度情結和規模偏好，找準轉型的價值之“錨”，真正的銀行業轉型才會開啟。

　　2、堅守規律而不是強求特色。特色競爭力的形成不能一蹴而就，也不可能點石成金，它更多的應該是在一種遵守銀行業基本經營規律基礎上的厚積薄發、水到渠成、瓜熟蒂落。打造特色，不能夠違背常識，違背銀行業的基本經營規律。這些規律包括但不限于以下方面：

　　——堅持服務實體。近年來，監管部門對金融支持實體經濟提出了越來越多、越來越明確的要求。實際上，對于銀行而言，堅持服務實體不僅是適應監管要求的需要，更是自身健康可持續發展的需要。那些經營穩健的標桿銀行始終立足于實體經濟，如富國銀行認為：“什么是實體經濟？實體經濟就是首次購房者打算買房，就是會計人員經常去辦理存兌，就是獸醫看到他的業務在增長，也可以是一家大公司，如美國最大的種植企業或供應商之一的某個家族企業，獲得了更多的融資機會?！薄凹词拱l展觸角已延伸至全球，我們也沒有丟掉賴以發展的根本，那就是做大眾金融服務的提供者。我們的根和愿景，為富國銀行的持續發展奠定了基礎”（《富國之道：富國銀行董事長寫給股東的信》P181，P183）。實際上，堅持服務實體，就是加大信貸支持、開發核心業務、維護核心客戶。堅持立足實體經濟是富國銀行安然度過2008年金融危機的重要法寶之一，與此相反的是，花旗銀行在2008年危機中的差點傾覆，和近年來德意志銀行的慘淡經營，都與脫實就虛的經營路線有很大關系。

　　——持之不懈的風險管理。銀行是經營風險的行業，風險管理是銀行經營永恒的主題，也是銀行的看家本領之一。脫離風險管理的金融創新都是偽創新，“不理性的貸款政策讓市民上很多機構歷經浮沉，甚至一蹶不振，宣告破產?！蹦切┠軌虼┰桨倌隁v史風塵、始終長盛不衰的銀行都有一條核心經驗，那就是始終把風險管理擺在最突出的位置，他們從不諱言他們采取的是“保守”的風險文化。當前，中小銀行的轉型要特別規避運用那些未經較長信貸周期驗證的“大數據”工具、技術來放松傳統信貸標準、要求的做法。

　　——文化和團隊建設。國際標桿銀行大談特談的是愿景、價值觀、學習型組織和團隊伙伴,切換成我們習慣的語境，王松奇老師的三個標準最接地氣，這三個標準分別是：風氣正、愛學習、班子強。王松奇老師寫道：“我之所以將‘風氣正’作為好銀行的第一標準，就是因為看到不少銀行的成功首先是一把手董事長做人做事的成功。他們手中握有相當大的資源支配權，如果出以公心，能夠把自己掌管的銀行當成種試驗田那樣兢兢業業、唯才是舉、敬畏客戶、敬畏市場、敬畏監管、守正出奇，這個銀行就一定能越做越好。如果一個董事長把自己掌管的銀行當成謀求社會職務、結交權貴的工具，那么就會給銀行的長遠發展留下隱患。至于那些身居董事長行長之位……利用銀行資源給個人撈好處拿回扣之輩，就屬于蛀蟲碩鼠當道，這些人這類銀行就不值一提了”，“愛學習”的提出是因為，那些公司治理結構不完善、受行政干預比較多的銀行“與市場化程度高行政干預少的銀行相比，前者肯定不如后者，因為在這兩類銀行之間，人才培養上升通道是截然不同的”（王松奇：三論什么樣的銀行是好銀行）。針砭時弊，切中肯綮，確實是經驗之談、金玉之言。

　　3、找準一些明晰的方向。轉型的道路上并沒有完全完全明晰的路標，但還是有一些國際先進銀行走過的足跡，并形成了一些基本的共識和方向。包括但不限于如下方面：

　　——逐步實現資本補充由外部融資向內部開源節流轉變。近年來，一些中小銀行不斷通過資本市場補充資本，高資本消耗的業務發展模式帶給中小銀行的資本壓力是巨大的，也必然是不可持續的。這也是國內銀行業市盈率遠低于美國同業的原因之一。反觀一些先進的國際銀行，如富國銀行、摩根大通銀行、花旗銀行等，他們信奉“資本補充的最好方式是掙錢”的資本管理理念，只要是在沒有大型并購活動發生的正常經營情況下，不僅不需要外部融資來解決資本問題，每年執行了金額巨大的股票回購計劃，兩相對照，高下立判。

　　——以流程優化為起點的銀行再造。管理就是走流程，可以說，銀行就是依賴各式各樣的流程而運作的，在銀行的外部客戶看來，銀行的流程是一組共同為客戶創造價值而又相互關聯的作業，它以各種輸入和客戶需求為起點，以創造出對客戶有價值的產品和服務為終點。在銀行的內部客戶看來，銀行日常運作的各種制度所規定的活動邏輯，如會議議程、公文批轉等，就形成了一個個流程。由于銀行經營的貨幣、信用具有同質性，銀行間的差別往往源自各自的流程，流程也由此成為銀行建立競爭優勢的重要因素之一。而對銀行流程的不斷反思和改造，也成為維系銀行競爭優勢的基本保證。從上世紀末開始，國際銀行業以變求生，掀起了一場如火如荼的銀行再造（Reengineering the Bank）運動。銀行再造強調對銀行長期以來奉為圭臬的流程、結構等在新環境下進行大反思和大調整，以獲得更為長遠的競爭優勢，究其實質，是一種銀行經營戰略的再適應。具體而言，這種銀行的再造運動是從流程的梳理和優化開始的，而其中最實用的工具就是六西格瑪。早在2003年，摩根大通銀行董事長總結道：“我們努力實現了稅前凈盈余在2002年的基礎翻番。超過一半的收益要歸功于我們利用規范的六西格瑪方法重新設計了關鍵的業務流程。這個方法用于一些關鍵領域如提升用戶體檢，降低龐大復雜的操作成本”。與此同時，從2001年2003年的三年間，六西格瑪在美國銀行的應用被證明產生了巨大的效益，該行曾從通用電氣挖走這方面的大量專家。近年來，招商、平安、民生、廣發等銀行紛紛導入六西格瑪的專業工具，掀起了流程優化的熱潮。當前，金融科技方興未艾，然而金融科技的推廣應用首先離不開對業務流程的透徹理解和深刻把握。

　　——輕型化。前段時間，麥肯錫發布了一個研究報告，它揭示：中國銀行業的整個成本收入比只有30%左右，但是零售銀行業務單列的成本收入比可能達到60—80%，甚至80%以上?？梢娏闶坫y行業務是一個大投入、高成本、見效慢的業務單元。這也是為什么以大零售業務為特色的招行率先提出輕型化戰略的緣由所在。每一家矢志推進零售轉型的中小銀行都應將成本控制納入重要的決策考量。

　　4、保持定力，久久為功。轉型當然不能是不辨方向，一條道走到黑；卻也不能像過去中國足球一樣，一會學巴西一會學德國。轉型沒有捷徑，特色競爭力沒有速成。很多人都知道富國銀行是全球銀行業的“交叉銷售之王”，對此，富國銀行原董事長兼CEO約翰·斯坦普的體會是：“如果有人告訴你，很輕易就能從現有客戶中贏得更多的金融服務機會，你不要相信。大家應該明白，富國銀行在這個領域鉆研了四分之一世紀。不管含金量如何，我們都被稱之為‘交叉銷售之王’，為了得到這個稱號，你必須花費巨大的投資和漫長的時間在系統和培訓上，需要正確的員工導向和認知，需要花時間去弄懂客戶的財務目標，然后向他們提供正確的產品方案，滿足他們的金融需求，幫助他們取得財務成功。你不能寄希望于通過一年半載的時間，就能在存量客戶的深度開發上取得較大的進展。這就是為什么許多銀行放棄了這個目標，所以壞消息是交叉銷售做起來很難，但它也是好消息。因為你一旦做到了，它就是你不可復制的競爭優勢。如果做起來容易，每個人都會去做”（《富國之道：富國銀行董事長寫給股東的信》P12）。斯坦普的這段話說出了富國模式的成功訣竅，何嘗又不是招行模式的生動注解呢？有人說，“招行目前在零售業務上積累的強大實力與豐富經驗，更多的是以時間換取的，技術、專業含量并不高”。這不和斯坦普的心得講到一塊去了嗎？值得一提的是，“中國的銀行業講轉型講了很多年，回頭發現就在原地打轉”（某銀行高管語），真正轉出一番天地的是招商銀行，十多年來，招商銀行專注于耕耘大零售業務，它的公司業務（特別是政府平臺業務）相對優勢就沒有這么明顯，這是招行的決策層不了解政府平臺上“傍大款”、“壘大戶”賺錢快，便于沖規模，做業績嗎？是招行的決策層認為對比小、散、亂、沒有過硬擔保措施的小微企業，由政府兜底的平臺業務有更大風險嗎？甚至連在政府平臺融資業務領域炒個短線都不行嗎？我想答案肯定不是這樣。我的個人看法是：招行決策層是擔心這種賺快錢的方式會牽扯或腐蝕招行專注于精耕細作零售業務的決心。這才是招行的定位和定力所在，也是招行轉型成功的訣竅所在。（具體見王禮文章《招商銀行是中國版的“富國銀行”嗎？》）

　　文章來源：微信公眾號央行觀察

責任編輯：方杰