本文轉自微信公眾號“央行觀察”（ID：YANGHANGGUANCHA），作者：王碩、宋佳燕。

　　中小銀行熟知本地小微企業的軟信息，自身決策鏈條精短，反應靈活高效，在小微和零售客戶的競爭中，相較于大行可以更好地發揮鄉土優勢，施展拳腳，采用零售轉型將幫助中小銀行在客戶競爭方面獲取更大的舞臺。

　　近期，關于中小銀行零售轉型的話題引發市場熱議。就拿《央行觀察》舉例，有的專家說該快速轉型，有的說不應該都轉。在筆者看來，在中國現有的經濟結構和監管格局下，中小銀行或早或晚，終將走上零售轉型之路。當然，這里指的零售是國際上通用大零售的概念，既包含個人銀行業務，也包含小微銀行業務。

　　一、中小銀行為什么要推動零售轉型？

　　1. 零售轉型是順應中國經濟轉型的必然選擇

　　經濟決定金融，金融重心與經濟機構密切相關。建國以來，無論是早期的大煉鋼鐵，再到后來制造業快速發展，工業一直是經濟增長的引擎。銀行業基于“三表”等傳統信貸流程，扶持工業企業發展，并通過規模增長做大更是常用模式。然而，經歷了20多年的高速增長之后，國內經濟正在面臨“量變”到“質變”。

　　自2010年開始，第二產業對GDP增長的貢獻率從57.4%持續下降至37.2%，第三產業GDP占比從39%上升至58.4%。與此同時，經濟增長動力從投資和出口，逐漸向消費過度。今年前三季度，消費對中國經濟增長貢獻率已超過六成，成為經濟發展新引擎，迫切需要中小金融機構轉變服務重心和方式。

　　如果說，過去二十年，銀行是要守著大中型企業來過日子。那么，面對經濟和產業結構的變化，銀行業務結構必須要做出相應的調整，作為消費主體的個人和小微企業重要性必然大大提升。拓展零售業務，是中小銀行在經濟轉型時期突圍的必然選擇。

　　2. 零售轉型是應對中小銀行客戶服務能力短板的無奈之舉

　　客戶是商業銀行賴以生存的基礎，但由于中小銀行在人才、產品、技術上的匱乏，特別是高附加值、高客戶粘性、可以組合的產品少，除了地方政府及關聯企業，普遍面臨“大客戶留不住、搶不來、抓不牢”的尷尬境地。對于優質大客戶，中小銀行的品牌認知、產品服務和定價能力遠不及國有大行和股份行，雖然關系很密切，但深度合作往往有心無力。筆者10年前在基層行鍛煉時，對此深有體會。別說世界500強，國內500強、1000強有幾個在城商行和農商行開基本戶的？有的也只是結算戶那一點點存款和流貸合作而已。

　　成長中的當地龍頭企業，應該是中小銀行傳統的重點優質客戶。然而，當龍頭企業逐漸壯大，中小銀行跨區渠道不足、產品單一和服務能力不足的短板缺陷將被放大，“大壯還是村里的大壯，但在北上廣工作過的翠花已經不再是村里那個翠花了”。雖然當初關系好，但最終不得不面臨客戶流失或者合作業務量占比下降的窘境。與之相對應，中小銀行熟知本地小微企業的軟信息，自身決策鏈條精短，反應靈活高效，在小微和零售客戶的競爭中，相較于大行可以更好地發揮鄉土優勢，施展拳腳，采用零售轉型將幫助中小銀行在客戶競爭方面獲取更大的舞臺。

　　3. 零售轉型是中小銀行發展差異化模式的市場需要

　　當前，銀行正走在避免同質化、謀求差異化的發展道路上?？v觀大中型銀行的轉型選擇，目前主要有兩個方向，一是國際化，二是綜合化。作為國際化轉型的先行者，四大行和大型股份行圍繞中資企業“走出去”，提供跨境、跨業、跨市場的全方位聯動服務。而在綜合化經營路上，信貸以外的投行、信托、保險、資產管理、融資租賃等服務，要求銀行完成全產業鏈牌照經營的布局。

　　對實力和牌照有限的中小銀行而言，與其追求全能型銀行布局，莫不如建立細分市場下的專業化優勢，更具戰略價值和現實意義。從國際經驗看，銀行的專業化道路按業務類型可分為同業專業化、小微專業化、零售專業化等。結合當前監管特點，國內很難存在像國外同業業務占比超過8成以上的專業銀行，與此相對應，小微專業化和零售專業化都契合國家監管導向，又可以降低經濟資本消耗，可作為中小銀行破解市場困境與牌照短板、實現自身可持續發展的新思路。

　　二、中小銀行的零售轉型的痛點

　　同為中小銀行，但城商行和農商行零售處境各不相同。很多城商行零售存款占總存款比重僅在10%-20%左右，且面臨大行、互聯網平臺和農商行的三重擠壓，壓力較大；而農商行目前根基較穩，部分農商行零售存款占比超過7成，互聯網金融沖擊效果還未完全顯現?？傮w來說，在零售轉型的新征程上，中小銀行面臨諸多挑戰。

　　1. 客戶基礎薄弱，獲客活客雙重難題

　　相比大中型銀行，中小銀行的零售業務起步較晚，不少城商行的信用卡資質近幾年才獲批。加上經營地域受限，中小銀行難以構建面向全國的渠道服務體系，因而零售客戶存量較小，基礎薄弱。同時，面對互聯網金融的迅猛攻勢，中小銀行依然以線下渠道為主要獲客方式，線上能力十分孱弱。

　　此外，年輕客戶大幅流失，客戶老齡化問題日益嚴峻，必須引起中小銀行、特別是農商行的重視。就如同前不久與某位農商行行長交流所言，現在的客戶基礎五年內我不擔心，還可以舒服待上幾年，但五年之后、十年之后互聯網一代客戶起來了，客戶在哪里？這是作為一名負責任的領導者必須考慮的。

　　2. 創新能力不足，產品單一服務滯后

　　產品上線慢、種類單一是中小銀行普遍面臨的困境。在產品研發、運營效率和服務能力上，中小銀行難以滿足差異化、特色化經營的需求。尤其是規模偏小的中小銀行，通過產品吸引客戶的能力偏弱，即便吸引到客戶，付出的成本也高出同行不少。同時，面對互聯網金融的發展浪潮，大部分中小銀行創新能力明顯不足。

　　今年下半年，筆者調研了部分城商行，發現居然個別城商行連手機銀行都沒有，而且還不準備開發，差距可見一斑?；ヂ摼W時代，最大的特點就是平臺經濟，寡頭壟斷，市場只認領跑者，連過去高大上的工農中建都俯下身子，與BATJ聯盟合作，廣大中小銀行如果不能更好的趕上金融科技這波浪潮，處境堪憂。

　　3. 風險管理粗放，盈利空間待提升

　　在風險管理方面，中小銀行面臨客戶數據匱乏、缺乏實時風控決策機制、線下人工管理流程效率低等問題。究其根源，是許多中小銀行對風險的認知和把握水平，與大中型銀行差距較大。在市場競爭中，無法實現對客戶各類成本的科學計量，資金運作效率低。與之相伴的是，中小銀行在利率市場化推進后存貸利差迅猛收窄，不良貸款率居高不下。因此，能否提高資產負債精細化管理能力，將極大程度影響中小銀行零售轉型的成效。

　　三、中小銀行應如何進行零售轉型？

　　由于不同中小銀行的組織架構、資源稟賦以及自身定位存在較大差異，使得零售轉型的實施路徑是個仁者見仁智者見智的問題，難以找到相對統一的方案。但可以預見的是，只有以客戶為導向，具備差異化競爭能力的新型銀行，才能成為未來零售銀行業的贏家。從實踐來看，中小銀行可重點關注以下幾個領域。

　　1. 依托網點資源，推動智能化轉型

　　盡管物理網點熱鬧不再，但作為零售業務的基礎經營單元，網點依然是中小銀行開展零售業務的重要立足點。要順應客戶行為習慣的變化，推動網點由人工操作型向智能服務型轉型。要將標準流程化的業務逐步向自助渠道、線上渠道進行遷移，達到提升業務效率、降低人工成本的效果。

　　另外，依托網點打造全渠道的服務體系也迫在眉睫。以銀行卡、信用卡為零售獲客的傳統手段，隨著移動支付技術的成熟快速喪失競爭力。因此，引入直銷銀行、微信銀行等線上渠道，在彌補中小銀行物理網點布局不足的同時，將提升中小銀行線上線下一體化的服務能力。

　　2. 做精本地化服務，在差異化下足文章

　　對本地零售客戶的深度了解，是中小銀行無可比擬的優勢。中小銀行不應過于追求產品全，而應該在“?！鄙舷挛恼?。通過深挖本地服務“強粘性”的優勢，利用“移動互聯網+”打造本地“流量入口”，形成本地業務生態系統。圍繞當地客戶特點，通過拓展生活場景、調整信貸投向額度、優化利率風險定價策略等方式，快速響應市場需求，做好客戶服務，實現資金融通。

　　為適應客戶行為的變遷，中小銀行應充分利用各方資源，為當地個人客戶和小微客戶提供一站式、專業化的服務，從而在細分零售業務領域，構筑起具有區域特色的差異化經營優勢。

　　3. 借力金融科技，構建開放共贏生態

　　零售銀行的競爭對手已不再局限于銀行同業，真正的顛覆性挑戰來自跨界競爭。未來新金融的服務模式，將包含產品服務、應用場景、智能渠道三大要素，而金融科技是銀行邁向金融新時代的重要支柱。中小銀行應保持開放的心態，主動加大信息科技的投入，內部抱團取暖，加強外部合作。

　　借助金融科技的力量，全面提升產品定價、資源配置、數據安全和風險管理能力。中小銀行可以不生產那么多的產品，但一定要搭建一套開放的數字化服務體系，要有“銀行搭臺、各方唱戲”的眼力、能力和魅力。共享金融的時代，做精自己的微生態，就是一種成功。

　　作者：王碩（平安金融壹賬通董辦兼高級研究總監、央行觀察專欄作者）、宋佳燕（平安金融壹賬通研究員）備注：本文僅代表個人觀點

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責任編輯：王超