“2020金融文字節——銀行數字化創新主題征文大賽”由中國電子銀行網（微信公眾號：cfca-cebnet）、未央網聯合主辦，和訊網作為戰略合作媒體，清華大學金融科技研究院作為學術支持，以下為參賽者投稿。

作者：錦州銀行網絡金融部 張宇

一、中小銀行經營轉型壓力倍增

經濟新常態大背景下，隨著金融行業供給側改革的不斷深入、利率市場化進程的不斷推進、資產質量的周期性承壓，中小銀行所面臨的凈利差收窄、盈利能力降低等問題日益嚴峻，對業務結構、盈利模式進行轉型升級的壓力倍增。這種壓力主要體現在兩個方面：

（一）內部壓力：“規模即效益”的經營理念難以為繼

一方面，從傳統存貸業務來看，中小銀行通過機構規模擴張尋求利潤增長的方式不可持續。緣于人力成本、租金成本、網點運維成本的不斷攀升，中小銀行的利潤與網點布局、員工數量不再正相關，使用物理網點渠道解決客戶“最后一公里”金融需求的成本越來越高，一定程度上壓縮了中小銀行的利潤空間。

另一方面，從金融市場業務來看，中小銀行通過表外業務規模擴張拉動盈利的方式不可持續。緣于金融去杠桿以及監管趨嚴的影響，中小銀行出于監管壓力及風險管控的考慮，紛紛調整同業資產及負債結構，無法繼續依靠同業負債、表外理財等非信貸資產繼續賺取高額利潤。

（二）外部壓力：競爭壓力的激增與客戶需求的變革

一方面，從同業競爭來看，中小銀行向上面對著大型國有及股份制銀行在核心產品、技術層面的打壓，難以通過同質化較為嚴重的金融產品及服務獲得差異化的競爭優勢；向下面對著主要展業地區的農商行、村鎮銀行在價格層面簡單、粗暴的市場競爭，難以通過有力的價格優勢在當地市場競爭中搶得先機。

另一方面，從客戶需求層面來看，移動互聯網技術的迅猛發展使得客戶金融習慣產生了深刻的變革，隨之而來的是客戶對金融產品及服務的需求也日益升級。相比第三方支付公司等互聯網金融機構，中小銀行原有業態規模的想象力有限，直接造成了難以通過現有產品及服務深入滿足客戶金融需求的窘境，亟需通過轉型提升業務體系的廣度與深度。

二、電子銀行對業務轉型的影響

（一）電子銀行對網點轉型的影響

作為中小銀行的經營基本單元，網點長期承載著中小銀行市場拓展、客戶服務等經營行為。但隨著金融脫媒的趨勢愈演愈烈，客戶對金融服務的需求不斷網絡化、移動化、場景化、碎片化，直接造成網點的客戶觸達率逐年降低。與此同時，房產、人力、設備等成本的逐年上升，使得網點“成本升高迅速”與“效能提升緩慢”的矛盾日益凸顯。因此，如何通過轉型提升網點效能，已成為中小銀行迫切需要面對的課題。

反觀電子銀行領域，隨著網絡技術的快速發展，存款、投資、匯款、繳費等絕大部分標準化業務均已能夠通過線上渠道自助完成，不得不在網點辦理的銀行業務將越來越少。據統計，目前國內各大國有、股份制銀行以及主流城商行的電子銀行替代率均超過了90%。由此可見，原有手工辦理的柜面業務通過電子銀行標準化、低成本、低差錯的服務去實現，已成為銀行業服務提質增效的共同選擇。

這種策略一方面能夠有效提升金融服務效率，另一方面能夠有效降低網點人力、物理成本，同時釋放的人力資源可進一步向產品營銷等崗位投放，進而解決網點“簡單服務過剩、差異化服務緊缺”等服務結構性矛盾，助力物理網點向零售化、輕量化的方向進行轉型。

（二）電子銀行對資產定價的影響

金融的核心在于對風險的定價。在過往的幾十年時間里，銀行在在貸款發放過程中，一直致力于解決供需雙方信息不對稱問題，以此提升自身的風險管控水平。緣于通過客戶經理上門下戶的方式無法實時、完整的對客戶的生產經營行為進行掌控，因此貸款資產的定價主要依賴于對財務報表的測算以及抵押物等保證方式的評估。這種“關系型”貸款行為，從本質上說是一種勞動密集型的經營行為，其弊端是資產體量的擴大依賴于大量的勞動力擴張，對于中小銀行來說意味著客戶經理群體員工成本的不斷提升。

與生產型企業相類似，中小銀行貸款投放勞動密集型的形成也源于對資源開發的不充分。對于銀行而言，這種資源主要是指客戶長期以來與銀行發生各類金融行為而積攢的數據資源，大量的存量數據無法為資產定價提供科學、合理的依據，是中小銀行在貸款發放環節面臨的主要問題。因此，如何深耕客戶數據，如何通過行之有效的數據治理及數據分析為風險定價提供依據，是中小銀行貸款發放行為由勞動密集型向技術密集型轉化的關鍵。

因此，電子銀行業務生態的不斷完善，有助于在支付、消費、投資等業務環節實時累積客戶的金融行為數據。在此基礎上，通過大數據等金融科技成果，將客戶多場景、多維度、多元化的金融行為量化為準確、有效的客戶畫像，將對中小銀行的信貸資產布局以及風險定價能力帶來有效的提升與補充。

三、電子銀行業務發展的對策及建議

綜上所述，源于監管態勢的趨嚴、運營成本的提升、競爭格局的重塑、客戶需求的變革，中小銀行面臨著較為嚴峻的經營轉型壓力。電子銀行基于其低成本、高效率等業務特點，能夠有效打破中小銀行現有的服務邊界，在為客戶帶來全時段金融服務的同時，在網點轉型、資產定價等層面對中小銀行的經營轉型也有著積極的影響?，F就發展電子銀行業務提出建議如下：

（一）有的放矢的業務創新

在電子銀行業務發展初期，業界普遍認為“船小好掉頭、大象轉身慢”，即中小銀行較為高效的決策機制有利于其快速發展電子渠道及網絡金融等創新業務。但如今反觀整個業態的發展，由于創新業務需要大量前期投入，中小銀行受限于自身的經營壓力，對業務創新快速反哺經營業績的需求更加剛性，業務創新的試錯成本更高，無法持續在業務創新層面大力投入，因此在發展規模及發展速度層面均未實現領先。

中小銀行的電子銀行業務的發展方向，首先應摒棄“大而全”的發展策略，避免單純復制大型銀行的創新成果及業務模式，更加不應為了“創新”而“創新”，反而提升全行的經營成本壓力。相比大型銀行，中小銀行發展電子銀行業務，更適合轉向“小而精”的細分市場，即在其主要展業地區，充分調研市場痛點，在此基礎上深入分析并論證產品研發及落地實施的可行性，提升產品及業務創新工作的指向性及有效性。

（二）回歸本源的產品設計

國有大型銀行的業務研發及產品創新工作，在其提升服務質效考量的同時，一定程度上也承擔了我國金融業創新服務模式落地、創新金融科技成果應用等行業科研等責任。相較其較為“前瞻性”的產品研發思路，中小銀行的產品創新更應側重于“普惠性”，即通過切實解決客戶需求的方式切實提升服務能力。

中小銀行發展電子銀行業務的初衷，主要是在解決其展業地區的物理限制的同時，通過互聯網技術低成本、高效能的滿足客戶需求。因此，創新產品也應始終遵循以客戶為中心的設計思路，聚焦客戶痛點，讓電子銀行業務成為延伸獲客的武器。具體來說，就是將主營地區客戶的業務痛點與多元化金融服務充分結合。目前，大型金融機構在全國標準化的產品業務投放方式，使得細分市場客戶差異化的需求無法得到滿足。例如，目前三四線城市的線上繳費、掌上醫療、同城服務等客戶需求較為剛性，但業態仍不發達。

因此，中小銀行的產品研發應專注于這些細分市場上的痛點與盲點，為客戶提供各類衍生金融服務，以此促進獲客能力與客戶粘性的改善。在此基礎上，對于行業內已經成熟且具有應用規模的金融科技成果，中小銀行應適時將其融入相關業務及服務流程中，在為客戶提供更為便捷、優質服務體驗的同時，進一步提升電子銀行產品及業務的綜合服務水平。（該文章入選遼寧省2019年金融穩定報告）

責任編輯：王超