當開放銀行的概念開始在銀行業流行，作為先行者的浦發銀行正準備推出開放銀行2.0版本。5月13日的下午，浦發銀行行長潘衛東在位于上海外灘的浦發銀行大樓里接受21世紀經濟報道記者專訪時提及這一計劃，預計今年下半年正式對外推出。
歷史的車輪滾滾，無數次的時代更迭改變了無數巨頭的命運。作為曾經的大象，銀行業在血腥的互聯網時代面臨著變革的難題，此刻是更開放，還是自己做生態？如何爭奪流量與用戶？如何與BAT合作又能保持自己品牌的影響力？如何解決銀行穩健強監管的文化與金融科技創新文化的融合？
兩年前，浦發銀行率先在業內發布了API Bank，提出“無界開放銀行”的理念，這一理念很快被正處于數字化轉型中銀行業廣為采納和應用。換言之，銀行通過“api”接口的方式將自己內嵌到各個非自己主導的業務場景中，這是一種另類戰略打法，與此前部分銀行在自己的生態體系內自建非金融業務有所不同。
截至2019年底，浦發銀行投產400個API、接入210家合作方，API交易數量超過16000萬筆，涉及賬戶管理、貸款融資、投資理財等九大類業務領域。
“在完成開放銀行1.0版的運作后，就要考慮標準的問題、通用的問題、共享的問題，開放就是要一起研究、一起合作，未來一定是合作大于競爭?！迸诵l東說。
近年來浦發銀行成為開放銀行浪潮中的“領頭羊”，曾是浦發短板的零售業務躍升為全行第一大收入貢獻板塊，目前在總收入中占比約42%。
在科技浪潮中，銀行家必須關注和深刻理解時代的趨勢。潘衛東每年都會參加全球領先的信息技術研究和顧問公司Gartner的大會，他需要與全世界最先進的技術和思想同步。
但科技僅停留在概念遠遠不夠，科技更需要對這家銀行在戰略定位、思維模式、組織架構、文化上進行改造。
“銀行即平臺?！迸诵l東提出了這一個認識，他認為數字化對銀行業務的改造是顛覆性的，未來的銀行是經營數據資產的銀行，必須要對技術和業務邏輯有全面的認知，相比傳統“以我為主”的商業模式，未來一定是客戶觸發型的。采訪過程中，他三度強調要“倒過來”想問題。
潘衛東明確表示，對科技投入會持續保持兩位數增長，未來會是銀行最大的一塊投入?！斑@是個高投入的、一直迭代的、永遠在路上的事?！逼职l銀行2019年對技術投入達42億元，在該行總收入中占比約2%。
未來已來，科技將重新定義浦發銀行。
戰略：客戶體驗和數字科技雙輪驅動
“開放銀行，API接口，這些概念其實做科技的人都知道，但我們做到了更進一步，我們把它融入到了業務，賦予了業務內涵，走通商業模式，這個是開創性的?！?/p>
《21世紀》：科技對銀行業是一個巨大的挑戰，也是機會，在浦發新的三年戰略規劃中，如何定位科技？
潘衛東：2019年我們制定了三年行動計劃，明確提出“建設具有國際競爭力的一流股份制商業銀行，推動全行成為新時代金融業高質量發展的排頭兵和先行者”的戰略目標。
為有效推動全行戰略實施，很重要的是強化“雙輪驅動”，也就是要著力實施客戶體驗和數字科技雙輪驅動。一方面，將通過打造極致客戶體驗，有效應對銀行業在經濟下行階段的市場分化與存量博弈，以極致體驗為核心打造客戶經營模式，推動客戶和業務的長期、良性和可持續增長。另一方面，將通過強化數字科技驅動，順應金融科技快速發展的潮流，利用銀行傳統市場優勢，將數字科技與客戶旅程等領域緊密結合，實現銀行內部、銀行與客戶、銀行與合作伙伴之間、銀行與非銀行服務之間互聯互通，打造閉環、穿透的數字化服務體系，重塑全行增長新動力。
《21世紀》：浦發是如何推進這一戰略落地，用哪些關鍵抓手關鍵階段可以形容我們的核心戰略？
潘衛東：2015年開始我們在推行全行新一代信息系統建設，2017年一次切換成功，當時壓力很大，但是成功了。
然后就開始考慮科技發展趨勢問題，其實當時科技的很多概念在國內銀行業中還是剛剛出現，我比較關注科技，每年都會參加Gartner的大會，跟全球頂尖企業的CIO們一起討論全球IT趨勢，這個過程對我觸動很大。
2018年開始新一輪的三年規劃，2017年底行里開始開會討論定什么目標，當時提了銀行面臨的很多問題，我們認為最關鍵、最核心的、對所有問題都有答案的，就是科技。
但是具體怎么實施？當時提出來后就發現，執行是沒有參照系的。那個時候，我們就去全世界很多市場都了解過，一對比就發現，其實中國的銀行業在科技上的發展并不落后，我們的互聯網環境有一定優勢。歐洲很多銀行通過收購科技公司的方式來發展，全世界最早的全線上銀行出現在英國，后來也被收購了，這說明這個概念很好，但是生存很難。
但中國的銀行有嚴格的經營范圍，必須通過內生發展的方式實現科技升級。通過這些思考之后，我們就提出“無界開放銀行”的路徑。開放銀行、API接口，這些概念其實做科技的人都知道，但我們做到了更進一步，我們把它融入到了業務，賦予了業務內涵，這個是開創性的。
銀行的技術規劃只能自己做，必須在戰略上、布局上想明白整體效果，對高管挑戰很大，銀行的高管一定要深度理解技術，沒有全面的認知，未來在商業模式的選擇上會迷失方向。
《21世紀》：那么隨著第一步完成，開放銀行戰略的下一步是什么？
潘衛東：我們現在把原來最初提出來的概念稱為1.0版本，我們今年要發布開放銀行2.0版本，作為先行者要考慮標準的問題、通用的問題、共享的問題。開放的概念就是要一起合作，合作大于競爭，全部開放，一起研究，靠自己封閉做不好，這點對銀行有挑戰。銀行原來是封閉的，分條線板塊的。
科技是個高投入、一直要迭代、永遠在路上的事，需要大行帶頭，聚集少數頭部公司，然后把其他機構帶動進去。不成立標準就會很混亂、有風險，我們現在關心的是這些，標準怎么做，架構怎么搭，安全性怎么樣等等。
浦發銀行2020年一季度主要財務數據
《21世紀》：我們注意到浦發銀行最新提出了全棧數字化的概念，為什么會在這個時候提出這個概念，它的內涵是什么？
潘衛東：這其實跟今年的疫情有關，疫情期間銀行網點只開放20%-25%，理論上對零售的沖擊會很大，而且一季度的目標是”開門紅“，所以壓力很大，但事實上我們零售業績卻不降反增，這比行內推行數字化的宣傳效果要好很多，比我們開十次會去講都要好，員工都意識到這個重要方向，所以就想借著這股勁好好推一下。
但具體怎么推？我就提出“全棧數字化”概念，這是個技術用語，講的是廣度和深度，意思就是我們全行要全面加速數字化進程，前中后臺全方位改造。
《21世紀》：未來對金融科技的投入是怎么計劃的？具體投向哪些領域？
潘衛東：肯定會持續加大投入的，至少保持兩位數增長，未來科技投入一定是銀行最大的一塊投入，從銀行利潤的體量來看，也是完全支撐得了的。
具體投向上，我們也有詳細的規劃，云計算、區塊鏈、分布式技術等。新基礎設施需要長期持續投入，研究前沿技術，形成規?；瘧?。傳統上銀行只關注應用，不考慮研究，但今天我們必須要跟蹤一些新的技術趨勢，比如人工智能等最新的技術趨勢等。
我希望未來科技人員最終占到浦發員工至少20%，也就是1萬人以上。對標國際領先銀行，很多已經達到25%。
執行：紅海的C端與藍海的B端
“我認為B端還是一個藍海，目前互聯網公司更加關注C端，而B端都在探索期，沒有哪家公司能做到一家獨大?！?/p>
《21世紀》：業內把科技銀行分為兩種思路，一種是有些銀行零售基礎做得很好，他們重心是建立自己獨立的生態，聚焦在自己的app。另一種則是開放銀行，把自己建在場景中。你們為何采取了第二種呢？
潘衛東：有些同業長期經營零售，做得很好，規模、收入貢獻都很大，我們現在思路不大一樣，主要也是考慮到時代不一樣。在開放時代，其實核心就是服務，把客戶服務好，把體驗做上去。這種體驗不僅僅是金融服務，還包括生活、工作的方方面面?？蛻粝Ｍ覀冏詈米兂梢粋€整體，開放銀行就是這個概念。
《21世紀》：做開放銀行，會不會導致銀行自身的品牌被弱化？
潘衛東：這是個理解的問題，作為一個“用戶”，意味著隨時可以刪除或下載你的APP。用戶關心的是哪里買更優惠，關心的是體驗，其次才是品牌，我的判斷是，今后開放銀行客戶可能根本不在乎品牌，用得好就行，這就是互聯網思維，就是流量概念。以前銀行有個定式思維，以我為主，我銀行要做個什么產品，但客戶可能不買賬。所以，對我們最大的挑戰是：要倒過來想問題。
《21世紀》：現在對銀行的APP的用戶數和日活有考核嗎？
潘衛東：對，每天、每個月的數據我們都有統計，并且穿透管理。我們會對標同業，找自己的薄弱點和差距，然后在別人的方案之外尋找更好的提升途徑。就像彎道超車一樣，一輛車在不維護底盤的情況下開得很快肯定會出現問題，做好底盤變道才有機會。
科技為我們這樣的銀行帶來了想象力。原先人們會覺得我們就是股份制銀行，怎么可能在客戶總量上超過國有大行？但那些頭部的互聯網公司告訴我們，這件事可以另辟蹊徑。所有成功的企業都是抓住了客戶的痛點，對客戶的認知需要不斷深入。這個道理很老套，但是很重要。未來銀行要在無限的細分市場中精準服務，千人千面，以前成本太高，而技術讓這一切變成可能。
《21世紀》：除了零售條線的科技改造之外，公司金融、金融市場兩個領域是如何應用金融科技的？
潘衛東：這兩個領域共同的客戶是B端，我認為B端還是一個藍海，目前互聯網公司更加關注C端，而B端都在探索期，沒有哪家公司能做到一家獨大。銀行在這方面有天然優勢，底層邏輯是，互聯網公司與B端客戶有一定的競爭性，而銀行是專心服務B端客戶的機構。目前浦發銀行已經形成了B端的布局輪廓，對我們而言也有挑戰，但應該會比互聯網遇到的挑戰少。
浦發銀行2019年度主要財務數據
辯思：互聯網平臺VS銀行平臺
“銀行自身就是平臺，一個有牌照和信用背書的平臺”
《21世紀》：現在互聯網的頭部經濟很明顯，渠道為王，銀行有流量焦慮嗎？
潘衛東：肯定有。但浦發是業內最早與互聯網合作的銀行，很早之前就與螞蟻金服建立了信用卡合作。當時誰也不知道與互聯網合作后會怎樣，但浦發在合作中鍛造了自己的能力，線上經營能力提升比同業起步更早。
《21世紀》：在與互聯網的合作中，如何保持話語權？
潘衛東：在互聯網流量面前，不少小銀行的確犧牲了一些話語權。作為銀行，肯定不會向很多互聯網企業那樣前期依賴“燒錢”做大規模，因為銀行是嚴監管行業，財務極為規范。因此要另辟蹊徑，在政策框架之內做好用戶體驗升級，與互聯網公司錯位發展。
銀行本身就是個平臺，只不過以前我們都沒把它當做平臺，而且有牌照和信用背書，同時與別的業態不是競爭關系。因此銀行不會完全走互聯網發展的道路，還是得精準把握銀行自己的屬性。
《21世紀》：主要挑戰來自哪里？
潘衛東：是血腥的市場表現?；ヂ摼W的角逐是很血腥的，并且是結果導向的。我們可以學習互聯網的打法。我現在跟我們行里相關部門也說，僅僅觀察網點交易量遠遠不夠，更需要關注APP用戶每個點擊背后的動機和考慮。這對員工提出了很高的要求，涉及社會學、心理學，如何合理分析客戶行為，并推送客戶在當下最需要的信息，給客戶實時反饋，完成實時交互，最好是在三分鐘以內，否則客戶已經離開了。這些國外已經有銀行做到了。
事實上金融機構做成這件事情比電商更難。因為買賣貨品是較為簡單的服務，而金融服務是很復雜的服務。所以說我反復強調要“倒過來做”，客戶驅動，在系統架構上銀行原有核心已經變得不重要，更重要的是數據交換架構的構建，這是一個龐大的體系。未來的核心系統其實是數據的存儲交互分析系統。
《21世紀》：執行層面，銀行內部變革上做了哪些工作？最大的挑戰是什么？
潘衛東：最核心的是文化的改造。銀行業是穩健經營的行業，試錯成本高昂，相比于互聯網公司，我們容錯率低，所以難度可想而知。這次疫情抗擊也是一次教育，我們現在推全棧數字化的目的，就是讓員工看到這樣做是對的，讓他發自內心地認同。以前可能有些人覺得不做這些（數字化轉型）也行，現在認清了這個很重要，是個生與死的問題。
《21世紀》：現在你們團隊上、組織架構上是個什么類型的組織？
潘衛東：我們一直在做架構改造，從前年開始，先是零售和科技團隊的融合，他們一起上班，一起研究需求、測試，去年開始公司部門也和技術團隊融合，現在金融市場部、運營部門慢慢都跟技術部門融合，業務和人員都是，部門一定要緊密融合，這就是具有敏捷彈性的一種技術架構的模式，這個很重要，內部要淡化條線、業務板塊，客戶不在意這些，銀行自己也不能過于在意。未來銀行的業務人員是科技人員，技術是銀行的主要業務。
浦發銀行2017-2019年度資產規模指標
《21世紀》：這一系列科技投入、改造和布局，在業務層面、未來的商業模式上希望達到什么樣的格局，實現什么目標？
潘衛東：業務上的指標很多，客戶增長就是個現實的目標，但是我現在的想法中這只是一方面，不是最著急。還是要把非金融和金融之間的關系想得再透徹一些，真正核心的是思路要倒過來，以前以我為主，下一步要建立客戶觸發型的運行和管理系統，這個是今天的重點。那么邏輯就完全倒過來了，架構要徹底重構，這個很有挑戰。
我現在不是最看重單個業務的收入，主要看收入的持續性，還是要把客戶穿透，夯實基礎，用科技的思維去做業務，互聯互通，打通之后（客戶）自然就來了。
我們現在在建數據中臺，系統本身邏輯很簡單，但是架構那么復雜、數據量那么龐大，交互性要求很高，要自己去規劃、布局，想好整體的效果，這對銀行高管要求很高。銀行高管應該真正理解技術，要不然到最后無法判斷和掌控風險。
責任編輯：陳愛
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