2000年，跨入21世紀的第一年，全球第一款Symbian系統手機——愛立信R380正式出售；2006年，全球Symbian手機總量達到一億部；2008年，仍然如日中天的Nokia收購塞班公司，寄望以Symbian系統帶領公司和人類跨入智能手機新時代，此后的故事令人唏噓，Symbian未能如愿引領人類進入新時代。歷史的車輪滾滾向前，趨勢的力量讓人驚嘆，Symbian雖然沒落，但屬于人類的智能手機時代還是來了，只不過帶路黨是IOS和Android。

　　歷史往往押著相同的韻腳，2018年4月9日，建行無人銀行亮相上海九江路，這是中國銀行業首家無人銀行，在銀行業內有黃埔軍校美譽的建設銀行敢為天下先，寄望無人銀行帶領行業走進“智能零售”新時代，但這很可能只是銀行新零售的“塞班時代”。

　　“新零售”概念最早由馬云在2016年10月云棲大會的一次演講中正式提出，指以用戶體驗為中心以數據為主要驅動力的泛零售業態，其邏輯的自洽和合理性不用多辯，但在新零售究竟是何種商業形態和運營模式的問題上則遠未形成共識，AT兩大巨頭陣營和多如牛毛的創業公司都在探索中，正如21世紀初的電子商務一樣，究竟是B2B、C2C，還是B2C，馬爸爸那一代的英雄豪杰們八仙過海各顯神通，新一代的創業者也在無人貨架、盒馬模式、智慧便利店等業態中孜孜探索，每個人都希望重復前輩們的輝煌故事，執時代之牛耳，帶領我們走進智慧零售的新紀元。我們不知道哪種業態或哪些業態終將勝出，但我們知道他們中必將走出新一代的馬爸爸。

　　現在，這把火燒到了銀行業，傳統金融行業中，商業銀行是唯一既是產品公司也是渠道公司的業態，其他的證券、保險、信托等基本上都屬于產品公司的范疇，因此銀行也是唯一把零售渠道業務作為主要業務的傳統金融行業。

　　既然是渠道公司，和實體零售業一樣，在前互聯網時代，營業網點是銀行零售業務的主要業態和載體，營業網點的數量與業務規模和行業地位呈正向線性關系。如此顯著的線性關系，放在別的行業，網點數量的競爭早已改寫了行業格局，但銀行業因為資本和監管的限制，網點數量的增幅非常有限，遠不足以撼動行業版圖。更為吊詭的是在互聯網蓬勃發展的過去十年，阿里京東們早已強勢顛覆了傳統零售巨頭，但是在銀行業，不但沒有外來者顛覆傳統銀行（余額寶P2P們充其量兩三萬億的體量相對銀行業250萬億元以上的資產規模遠談不上顛覆），行業內金字塔分層的競爭態勢甚至都未發生根本改變，五大行高居山頂，12家全國性股份制銀行和幾十家一二線城市的城商行屈居山腰，其他數百家城商行和一千多家農商行構成數量龐大的山基，至于說外資銀行和民營銀行，他們小得可以忽略不計。

　　互聯網好似和這個行業隔離了，但實際情況是網上銀行、手機銀行早已在行業內普及多年，翻開近幾年的銀行年報，電子渠道替代率90%都算低的，95%以上的比比皆是，互聯網早已在銀行零售業務中廣泛普及應用，但對行業競爭卻又幾無影響，這究竟是為什么？新零售熱潮下誕生的無人銀行會步他們的后塵還是會成為帶領我們走進新紀元的IOS和Android？

　　要回答以上兩個問題，我們先來看零售的核心要素和歷史上的數次變革。零售的核心要素無非 “人”、“貨”、“場”三個，“人”指消費者、“貨”指商品和服務、“場”指交易發生的場所。但在不同的歷史階段，三個要素的重要性完全不同。短缺時代，“貨”最重要，順序是“貨”、“場”、“人”，基本上任何商品生產出來就一搶而空，隨著經濟發展商品豐富，“貨”的好壞變得重要起來，但核心仍然是“貨”；接著是商品大豐富的時代，都是好貨，“場”變成最為重要的，順序變為“場”、“貨”、“人”，生產出好貨不夠，還要租用好地方讓消費者便捷地買到，互聯網時代的淘寶天貓京東也是一樣，只不過租用的地方變成了線上；現在我們開始走進“貨”和“場”都極大豐富的新零售時代，好貨很多，買也很方便，體驗將變得重要起來，順序將變成“人”、“場”、“貨”，不但要方便地買到好貨，還要愉快地買到并享受到好貨。體驗本身是線下比線上有優勢，但能夠和客戶產生共鳴，使客戶產生愉悅體驗的核心是數據，換句話說“共鳴式”的體驗需要以數據為核心驅動對“貨”和“場”進行整合優化，這個“場”包括線上和線下，而對數據的掌握卻是線上公司的天然優勢，這也是為什么這一輪新零售必然是由線上公司強勢發起整合線下公司的原因。

　　再來看金融產品的零售，最大的不同在于金融產品的體驗屬性天然強于實物商品，實物商品也有體驗屬性相對強的，比如家居，體驗屬性線下有優勢，這也是互聯網零售顛覆了蘇寧國美卻沒能顛覆宜家的原因，但是新零售時代宜家大概率將會面臨新物種的強力挑戰。

　　所以與商品零售不太一樣的是，金融產品零售順序是“場”、“貨”、“人”，“場”最重要，前互聯網時代的“場”是線下網點，所以銀行在金融機構中最牛，銀行中網點數量最多的大銀行最牛，互聯網時代曾有線上的“場”挑戰線下的“場”，這個線上的“場”包括銀行自身的網上銀行和手機銀行，也包括各類線上平臺，但實際情況是這兩類線上“場”對線下“場”的挑戰都遠談不上顛覆。銀行自身線上“場”挑戰較弱的原因首先是定位，幾乎所有銀行都把自己的網上銀行和手機銀行定位為線下業務的替代，所以KPI叫“電子渠道替代率”，以零售業務揚名天下的招商銀行都是如此遑論其他，所以招行以1400余家網點達到的至多也就是大銀行2500-3000家網點的業務量，而五大國有銀行網點數量多則1萬多甚至2萬多，差距仍然是數量級的；線上平臺的問題是天然缺體驗，有人舉余額寶反駁，只要用理財通就可以反駁回去，當然還有用P2P來反駁的，那就需要補充些金融的基礎知識和常識了。

　　銀行新零售的核心是以數據驅動力來整合場和貨，使得客戶在金融產品的消費中產生“共鳴式”的愉悅體驗。來看建行的無人銀行，目前主要是各種智能機具的排列，并且所謂“智能”還停留在傳統機具加上語音識別和人臉識別的階段，另有可以和客戶簡單插科打諢的智能客服機器人兩枚，所以目前遠談不上“共鳴式”的愉悅體驗，而且更為重要的是無人銀行的設計初衷可能更多的是替代昂貴的人工，銀行可能都沒考慮過客戶為什么來網點和來到網點希望有人服務還是無人服務這兩個前置問題，無人銀行更多是銀行從自身需求設計的產物。

　　無人銀行不是，那么銀行新零售的IOS、Android可能是什么形態呢？要回答這個問題，先來看普通客戶金融產品典型的線下消費過程，排隊、咨詢、辦理，之后“復購”盡可能線上，但是如果需要咨詢大概率還是要線下，因為銀行的客服熱線繁瑣冗長且實用性較差。此外銀行的痛點頗多，第一個是排隊，排隊尤其是長時間排隊毫無疑問是“差評”，各個銀行曾希望通過線上排號系統解決這個痛點，但因為缺乏信息實時更新等基本功能而淪為擺設；第二是咨詢，質量難以把控，缺少互聯網平臺常見的評價系統而且隨機安排，體驗靠運氣；第三是辦理，智能機具解決了部分問題，但仍然比較繁瑣；第四是復購時缺少基本的咨詢服務，如果要咨詢需要重復痛苦的線下流程。

　　如果線上線下結合起來，流程可以變為線上咨詢、線上直接辦理或需要線下辦理的先預約避免排隊，并且可以把線上可以辦的流程先辦好，線下業務最小化，復購線上咨詢（如需要）盡量線上辦理。拆開來看，線上咨詢引入評分機制并且和考核掛鉤，再加上咨詢量和業務機會掛鉤，最大限度發揮經理積極性；線下網點預約式服務，可以運用成熟的網絡定位精確估算到店時間，配合線下流程最小化最優化，網點節省下來的排隊區域可以改造為體驗區，增加交叉銷售機會；基于業務形成的服務關系可以為復購咨詢提供更好的體驗，熟人天然有親切感，配合評分機制可以形成正循環。

　　這可能是銀行新零售第一階段，因為各個銀行是割裂的，“場”和“貨”不能打通，數據量也受限，這個階段還不是真正的“人”、“場”、“貨”，而是“場”、“人”、“貨”。真正的“人”、“場”、“貨”是第二階段，可能是平臺式的，大概率由線上公司發起，鏈接所有銀行的“場”和“貨”，利用數據和AI進一步優化流程提升體驗，數據打通使得千人千面的“共鳴式”愉悅體驗成為可能，銀行在此場景下也可以最大限度地基于數據優化網點布局，使得小型化、智能化成為可能，網點坪效和人均效能最大化，這樣平臺式的業態或許才是引領我們走進銀行新零售時代的IOS、Android。

　　作者：上海馬上飛揚計算機技術有限公司聯合創始人、CEO。曾在銀行工作十年，在招商銀行工作期間參與創建中資商業銀行最早的CRM系統。三年前從浦發銀行總行跨界到互聯網創業，專注于金融科技方面的工作。

　　微信公共號：秦朔朋友圈

責任編輯：方杰