企業要實現可持續的產出增加，勢必要轉向集約式增長方式，通過創新、技術進步，實現同等要素投入下的更大的產出。這個理論也完全適用于中國廣大城商行在內的商業銀行。盡管監管反復強調城商行應通過特色化、差異化發展，走上與大型國有銀行、全國股份制銀行不同的發展道路，但是從城商行發展的實際情況來看，仍然主要依靠“規模紅利”驅動的粗放式增長模式。

　　若以Malmquist指數模型，選擇固定資產凈值、職工人數、各項費用支出三個指標作為投入指標，選擇利息收入、非利息收入及撥備前利潤作為產出指標，來計算城商行利用各項投入獲取收入及利潤的能力，結果顯示從2009年到2012年，城商行效率改善更多來自于規模效率的提升，而不是依賴技術進步和創新，城商行產出的增長中規模增長的作用超過了純技術效率的改善以及技術進步，粗放型增長方式的特征明顯。

　　這一方面源于銀行業本身的規模效應驅動，另一方面則與制度供給的規模偏好息息相關。但是，規模驅動的粗放式增長模式是不可持續的，因為它面臨許多因素的制約，包括經濟下行及監管政策趨緊，長期粗放式增長導致人均產能下降、資本不足以及全要素生產率降低。城商行必須擺脫對“規模紅利”的依賴，通過創新驅動、轉型升級，釋放發展新動能、實現內涵式發展。

　　“規模紅利”驅動的粗放型增長方式的動因

　　在驅動城商行產出增長的要素中，規模的貢獻顯然是不可或缺的。

　　從業務角度看，銀行業是一個具有較強規模效應的行業，它不僅僅反映在渠道及客戶覆蓋面上，而且在IT建設方面，規模越大，信息科技投入的效率也越高，小銀行很難支撐每年高達上千萬、上億甚至數十億元的IT投入。

　　從更加微觀的角度來看，規模在一定程度上決定著產出的大小，在以凈息差為主要收入來源的傳統商業銀行中，凈息差確定的情況下，生息資產規模越大，所獲取的息差收入也越高；同樣，包括銀行卡、結算業務、現金管理、資金托管等中間業務規模越大，帶來的中間業務收入也越高。

　　而另一個不得不正視的現象是，城商行規模擴張也代表了城商行在當前制度供給環境下所能獲取的資源及政策支持力度?？梢钥吹?，無論是跨區域經營、金融牌照、業務資格市場準入，還是上市核準，大型城商行往往處于競爭領先地位。

　　因此，在后發優勢及趕超戰略的驅動下，城商行也主要依靠新設分支機構、增加人員投入和擴張資產來實現產出增長的道路。換言之，規模效應、制度供給規模偏好和粗放型增長方式構成了城商行發展三位一體的均衡。因此，盡管監管層面反復強調城商行要走精細化、專業化發展之路，從粗放型增長模式轉向集約化增長，并且城商行自身也意識到了這一點，但是這一增長方式的根本性改變至今未完成。

　　“規模紅利”驅動的粗放型增長方式的代價

　　然而，依靠規模紅利的粗放型增長方式是不可持續的。

　　首先，依托宏觀經濟及監管政策的“規模紅利”即將消失。中國經濟已經步入“中高速”增長的新常態，城商行規模擴張賴以生存的外部宏觀經濟環境將逐步弱化，國內部分區域風險加速集聚和暴露，使得城商行資產質量下滑，不良雙升。2016年央行將差別準備金動態調整和合意貸款管理機制調整為宏觀審慎評估體系（MPA），將狹義信貸管理轉為廣義信貸管理，對城商行的資產配置、擴張模式將產生深刻影響。

　　筆者通過對62家樣本城商行2008—2016年的相關數據統計分析發現，貸款資產在樣本城商行總體資產中的占比從2008年末的53.26%一路下滑至2016年末的35.75%，而同期同業資產、應收款項類投資資產占比則一路升至30%及以上，個別城商行甚至超過45%。因此，受MPA廣義信貸指標的約束，城商行資產負債表擴表速度將明顯下降，不排除部分城商行出現縮表現象。

　　其次，持續的粗放型增長造成城商行人均產能下降以及資本不足。粗放型增長方式雖然一定程度上帶來產出的增長，但人均效能在達到一定水平之后會下降，出現“增員不增效”的結果。同樣以62家樣本城商行為例，2008—2013年人均創利從29.68萬元持續上升至61.56萬元，但2013年以后人均創利不增反降，跌至2016年的59.25萬元。

　　除此之外，持續的規模擴張給城商行的資本補充帶來較大的壓力，樣本城商行資本充足率從2008年的14.25%降至2016年的12.4%。受此影響，城商行加大資本補充力度，除上市融資外，更多的城商行通過發行二級資本債、定向增資來募集資本。而宏觀審慎評估體系以廣義信貸的口徑來要求資本金，計提范圍擴大提高了資本充足率標準，加大了城商行的資本補充壓力。城商行在利潤增長乏力，內源融資受限的同時，外部融資難度也將有所增加，未來資本補充壓力明顯加大。資本的稀缺性決定了城商行粗放式增長模式不可持續。

　　再次，長期粗放型增長模式導致城商行全要素生產率的下降。依賴于規模持續擴張帶來收入的增長，城商行逐漸失去對技術進步的投入，在改善經營管理、制度體系方面也缺乏動力。2009—2016年八年間城商行的技術進步指數都小于1，表明城商行的技術水平退步，2011年及2012年受益于規模效率的增長，城商行的全要素生產率仍然表現為上升，但從2013年開始，規模效率的改進難以彌補技術水平的退步，導致城商行全要素生產率逐年下降。直觀地看，在規模持續保持快速擴張的情況下，城商行盈利能力出現明顯下滑。

　　未來的政策選擇：

　　通過創新轉型提升發展活力

　　在中國經濟從外需拉動向內需拉動、從投資驅動到創新驅動、從粗放發展到集約發展轉變的當下，城商行面臨著成長的“煩惱”，發展存在諸多短板：

　　一是創新意識和能力不強，發展速度滯緩，創新體制方面鮮有突破。特別是在資本市場、現金管理等新興業務單元創新意識淡薄，整體創新能力不強，無法滿足市場快速變化的需求。

　　二是資源配置不合理，發展布局有待優化。城商行目前業務組合中，收入及盈利貢獻主要依靠公司金融及資金板塊，零售業務尚難以形成支柱。產品組合中，支持規模和盈利主要依靠一般類業務和產品，新興產品和服務的貢獻還不夠，產品技術創新、互聯網金融、投資銀行、財富管理等尚未構成新的增長極。

　　三是組織能力不足，發展道路受阻。多數城商行應對互聯網時代的新環境、共享經濟的新打法缺乏足夠的戰略思維，對新的商業模式反應緩慢，這些問題都將成為城商行轉型道路上的羈絆。

　　因此，城商行在創新的維度上應聚焦在產品、技術、商業模式上，以機構網點、全體員工為主要發力點，通過激發全員的創新活力，使創新蔚然成風，形成轉型的強大動力。在轉型的維度上，城商行要聚焦資產負債表，通過破除各業務板塊的戰略發展瓶頸，推動業務競爭力的全面提升，形成發展的強大動力。創新與轉型是一個相互作用、環環相扣的體系。

　　創新驅動，釋放發展新動能

　　創新必須能夠為客戶創造價值，為企業貢獻利潤，城商行須加快以知識、信息、數據等新生產要素為支撐、以新技術新業態新模式為核心的金融創新。

　　一是以創新改造傳統業務。通過創新提升業務水平，提升服務質量，是城商行在推動供給側改革的一個重要著力點。城商行要抓住機遇，提升客戶洞察力，以創造新需求、引導新消費為手段，積極推動服務方式、客戶溝通和營銷模式的創新，探索新的商業模式；要結合客戶消費方式的變化，利用互聯網、大數據、云計算等新技術成果，提升產品和服務的附加值，推動城商行傳統業務轉型升級。

　　二是以創新培育新的業務增長點。城商行要加快推進新業務的孵化、開發工作，積極探索進入新業務領域的可能性，培育新的利潤增長點。同時，要繼續運用市場化方式，加快培育潛力大、增長快、帶動力強的業務。比如低資本占用、低風險特征的投資銀行、交易銀行將成為城商行新的業務增長點，因此要在業務管控模式、激勵機制、團隊建設等方面積極探索，為新業務的培育提供扎實的基礎。

　　三是以創新實現跨界合作共贏。既要強化內部業務板塊間的協同效應和關聯機制，挖掘共同利益點，提升價值創造力；也要積極尋求外部跨界合作，利用商業銀行市場地位優勢，推動與第三方中介機構、非銀金融機構間的合作，形成新的商業模式，實現多方共贏。

　　四是以創新激發內生動力。城商行需要進一步改革優化現有管理體系，將創新理念融入經營管理。須重視創新型人才培養，通過自主培養和對外引進相結合，吸納科技型、業務創新型、管理創新型人才，并注重其創新能力的培養與激發。同時，大力倡導與培育創新文化，積極推動基層創新，形成全行上下求新、求變、求發展的強大動力。

　　轉型升級，追求內涵式發展

　　城商行應充分利用業已形成的區域化經營格局來分散自身經營風險，同時充分利用區域政策優勢，比如，“一帶一路”、自貿區等政策利好，為業務轉型升級搭建良好的平臺。從資產與業務組合來看，除了現有傳統業務的轉型創新外，城商行需定期檢視資產配置，適當傾斜適應產業結構轉型和消費升級的零售金融業務，增加業態組合?？偟膩砜?，城商行須要在不斷變化的銀行業發展環境中，洞察銀行業的本質、遵從市場的規律、持續不斷地變革轉型，提升價值創造能力。

　　一是強化戰略思維轉型。城商行需要從規模思維轉向效率思維。這種戰略轉型背后對應的是對城商行傳統商業模式的重新認識和把握，是對全行資源配置的重新布局與優化。因此，需要統一全員思想認識，在全行上下形成合力，才能在具體實踐中取得應有的成效。

　　二是推進組織機制轉型。城商行須適應轉型要求，調整、優化現有各級組織架構及管理機制，建立靈活高效的組織。包括加快流程再造，突出“以客戶為中心”，運用精益六西格瑪等工具持續改進和優化流程管理，提高運營效率；要著力簡化非關鍵管理流程，縮短決策過程，提高決策效率；總行要與分支機構建立合理的授權機制，讓負責具體業務的一線人員有足夠的權力，自主決策調動資源及時行動。

　　三是提高信息科技和IT支撐能力。對信息科技的投入是城商行不可回避的戰略性問題，未來城商行應積極主動地對信息科技進行投入，每年拿出稅前利潤的一定比例作為科技建設資金，適應市場環境的變化，提升管理的信息化、數字化，增強部門協作效率、業務拓展和創新能力，提高客戶績效和財務績效。

責任編輯：曉麗