商業銀行數字化轉型是一個老生常談的話題，但本次新型冠狀病毒引發的肺炎疫情，則使得商業銀行的數字化、線上化金融服務能力凸顯，電子銀行部/網絡金融部的獨特價值，在行內和行外也得以體現。銀保監會也兩次發文，“鼓勵積極運用技術手段，在全國范圍特別是疫情較為嚴重的地區，加強線上業務服務，提升服務便捷性和可得性?！薄耙訌娙珖秶貏e是疫情嚴重地區的線上服務，引導企業和居民通過互聯網、手機APP等線上方式辦理金融業務?！币咔橹?，非接觸式的數字化、線上化金融服務能力，既保障了金融市場的平穩有序運行，也能夠滿足客戶的日常金融業務訴求。

一、疫情之下，再反思數字化轉型

本次新冠病毒引發的肺炎疫情，總是讓我們聯想到2003年的非典疫情，不僅是疫情影響之大、感染人數之多，也包括疫情對宏觀經濟、行業格局的深刻影響。我們僅從銀行業線上化服務的微觀視角，管中窺豹，洞察秋毫。

2003年"非典"時期，彼時的人們，也如同現在的我們，基本都宅在家不敢出門，但那時的互聯網尚處于起步階段，即時通訊也沒有現在發達，人們溝通主要是電話和短信的方式，當時的銀行網點覆蓋面和服務效率，也不能與今天相提并論?！胺堑洹币咔槠陂g，銀行主要通過電話銀行和網上銀行為客戶提供金融服務，這里重點講講網上銀行，而提到網上銀行，就必須要提到零售之王的招行了。

其實早在1997年，當國內大多數人對互聯網還很陌生的時候, 招商銀行就敏銳地意識到互聯網將帶來新的發展機會和巨大的拓展空間, 率先探索發展網上銀行服務模式。最初是把賬戶查詢、銀企對賬等服務功能搬到網上,之后不斷擴展業務范圍, 逐漸樹立起了“一網通”的服務品牌。

“非典”時期，網上銀行這種非接觸式的服務獲取方式，廣受歡迎，流行開來。據統計，在非典疫情影響柜面業務交易量的情況下，招行網上銀行業務量大增：當年1-4月，企業網銀交易量同比增長45.5%，個人網銀交易量同比增長76.7%。同時招行開展了“非常營銷”活動，大力拓展電子銀行業務，包括網銀轉賬手續費優惠、特殊客戶的綠色通道、免除特定客戶的逾期罰息和復利等等。這些舉措，今天依然是金融機構面對新型冠狀病毒時的所采取的重要措施。

回到今天的新冠病毒引發的肺炎疫情中，我們在提數字化、線上化轉型的時候，依然要提招商銀行。先從一個數字說起，1月25日，招商銀行通過武漢市慈善總會向武漢市捐款2億元，支援武漢抗擊疫情。這是目前所公布的商業銀行中最高的捐款數額，當然愛心不能用金額來衡量?；仡?003年時，招行就向中國紅十字會總會捐款800萬元，同樣引行業之先。當然，我們重點要分析的不是捐款，而是數字化、線上化的轉型。早在2016年，招行就正式提出要加快推進金融科技戰略；2017年，又明確了金融科技銀行的目標；在2018年又提出對標金融科技公司，擁抱銀行3.0時代；2019年更是修訂公司章程，新增“每年投入金融科技的整體預算額度原則上不低于上一年度本行經審計的營業收入（集團口徑）的百分之三點五3.5%?！倍鴵?018年年報透露，2018年該行科技年度投入65.02億元，同比增長35.17%，是當年營業收入的2.78%。招行不僅在戰略引領上始終先人一步，更是在落地執行中不折不扣，真正拿出真金白銀來做事。具體內容不再贅述，可以參考筆者之前的一篇文章《招商銀行的成功因素和競爭對手》。

看完招行的轉型，我們再看我國銀行業的數字化轉型情況。中國互聯網金融協會開展的商業銀行數字化轉型專題調研顯示，包括國有行、股份行、城商行、農商行和民營銀行在內的51家參與調研的商業銀行中，整體數字化能力自評估得分為3.01分（總分為5分），絕大多數（86%）的銀行處于數字化轉型的過渡階段或者發展階段。

其中有90%的被調研銀行正加大數字化轉型方面的投入力度，30%的銀行2018年信息技術投入占總營收比例為1.5%至3.0%%，60%的銀行信息技術人員占總員工比例低于5%。有超過70%的被調研銀行認為，戰略執行缺乏配套制度流程、跨部門跨條線協同機制欠缺、創新技術人才不足、生態圈端到端運營能力不足、數據質量和規范問題是當前數字化轉型面臨的主要挑戰。此外，有43%的銀行認為風控能力落后于業務發展是主要挑戰；59%的銀行擔憂創新技術應用會帶來安全合規方面的挑戰；59%的銀行認為數據挖掘能力欠缺是主要挑戰。

通過調研報告我們能夠看出，目前大多數商業銀行，都已經認識到數字化轉型的重要性，特別是本次疫情期間，非接觸式的數字化、線上化服務能力至關重要。但是也要看到目前各行所面臨的困境，比如戰略執行的配套制度流程、跨部門協作等等問題。同時，也要看到，當前銀行業的數字化轉型探索，更多是聚焦于某一個或幾個業務點，比如互聯網信貸、互聯網支付等，而且更多的是各條線、部門單兵突進，缺乏全局的統籌，條線部門之間，壁壘重重，利益攸關，缺乏整體的協同能力，甚至內部產生諸多重疊和空白，資源難以有效集中。真正的數字化，并不僅僅是業務流程的線上化，還有管理的體系化、組織的敏捷化等等因素，是真正構建起基于數據要素驅動的生態閉環的數字銀行。我們也看到，南京銀行的數字管理部、光大銀行的數字金融部等先后成立，在全行一盤棋開展數字化中做了重要探索。

此外，我們也能夠看出，盡管數字化、金融科技等口號喊得轟轟烈烈，但在具體落地實踐中，相比于17年前，我們的數字化、線上化的服務能力，又有了哪些新的進展呢？當然，隨著PC端向移動端的轉型，我們探索了手機銀行、直銷銀行和微信銀行等新的電子渠道，但在本質上，與17年前的網上銀行的功能相比，又有了哪些顛覆性改進和創新呢？17年前招行都有“非常營銷”活動，但當下的銀行業開門紅，有可能演變為“全年紅”，營銷與過去相比，有哪些根本性的改變？數字化的營銷有沒有真正的落地等問題，也值得我們深思。當然，相比于17年前，我們在思考政府治理能力現代化的同時，也需要從自身業務視角，思考自身業務是否有了長足的、突破性的進展。

二、數字化轉型，合適的時間做合適的事情

數字化轉型已經成為行業的共識。從工行、建行、中行等國有大行，到招行、平安、浦發等股份制銀行，以及北京銀行、南京銀行等城商行，紛紛以金融科技或者數字銀行作為發展戰略，這足以看出，數字浪潮，浩浩蕩蕩，已然成為時代趨勢。

但數字化轉型是一個系統性、全局性的戰略工作，需要定力、耐力、巧力和執行力，需要時間、需要投入、需要咬定青山不放松。當然，數字化也不是包治百病的神丹妙藥，特別是對于中小銀行而言，數字化也難以解決當下中小銀行所面臨的公司治理、流動性風險等“沉疴痼疾”。數字化是長遠趨勢，但需要把握節奏，在合適的階段做合適的事情，方能行穩致遠。換言之，數字化是一劑良藥，但要看當下各行的“體質”能否承受。

中國互聯網金融協會開展的商業銀行數字化轉型專題調研顯示，新型互聯網銀行、股份制銀行、國有銀行數字化能力自評估得分高于被調研銀行平均水平，城商行、農商行的數字化能力自評估得分低于被調研銀行平均水平。這也能看出，城商行、農商行等中小銀行的數字化轉型難度更大，關于中小銀行的數字化轉型，筆者曾在《知易行難的中小銀行數字化轉型》一文中有過分析，這里不再贅述。

筆者想強調的是，數字化轉型，對處于不同發展階段的商業銀行而言，轉型的時間節點和路徑選擇也不盡相同，商業銀行特別是中小銀行，需要根據自身的發展情況、面臨的主次矛盾等，科學分析，理性看待，選擇合適的階段和節點，系統性、持久性的開展轉型工作。數字化轉型，宜水到渠成，忌拔苗助長，轉型應該是適應行內業務、組織等方面的發展需要，而不是盲目跟風，為轉型而轉型。如果行內的資本金實力、盈利能力、風險防控能力、業務拓展能力等尚未達到數字化轉型的條件，盲目上馬項目，可能會拖垮本已羸弱的銀行自己。比如，數字化轉型，需要強大的科技人才和科技支撐能力，但筆者在三次參與中小銀行信息科技監管評級工作時發現，目前中小銀行由于地域、薪酬等因素影響，對科技人才吸引能力有限，不少中小行內，大量存在科技人員不足、人員兼崗、外包風險突出等問題，二三道防線問題尤為突出。在這種自身信息科技風險尚且漏洞百出的情況下，更何談數字銀行和數字化轉型呢。

因此，數字化轉型盡管是時代趨勢，但還是要根據各行自身發展階段，因地、因時制宜，在合適的階段做合適的事情，也不能因為疫情影響，一哄而上，全部去發力數字化轉型?？傊?，本次新型冠狀病毒引發的肺炎疫情，也讓我們能夠靜下心來，思考相比于17年前，我們在哪些地方有提升，在哪些地方還存在不足，如何根據自身業務發展實際，吸取教訓，實現突破等。

責任編輯：王煊