4月16日至17日，中國銀行保險監督管理委員會召開中小銀行及保險公司公司治理培訓座談會，全國性股份制商業銀行董事長、行長、監事長，部分城市商業銀行、農村商業銀行、保險公司董事長參會并進行了經驗交流和分組座談。

　　以下為常熟農商行關于公司治理的一些探索與實踐：

　　江蘇常熟農商行是全國首批試點成立的三家農商行之一，2001年11月實行股份制改造，2008年1月引入戰略投資者，2016年9月在上交所上市，以扎根縣域、面向三農、服務小微為特色。成立以來，常熟農商行立足縣域小銀行實際，在各級監管部門指導下，努力探索了一套符合小銀行特點的公司治理運行模式。

　　一、做法與實踐

　　一是契合鄉土文化特點規范自治?？h域是中國最小的行政單位，是鄉土氣息哺育下的熟人社會，歷來有講“情”優先于講“法”的傳統。農商行起源并扎根于縣域，相比大銀行，“三會一層”運作更易受濃厚鄉土文化影響。常熟農商行在實踐中，注重契合縣域鄉土文化特點，揚長避短地來開展規范自治。第一，《章程》不用來“擺看”。法人代表以身作則，領導班子以上率下，真正把《章程》當作行內“憲法”，作為開展全行一切治理活動的基本遵循，使“情”讓位于“法”，讓“法”優先于“情”。第二，董事不充當“花瓶”。把董事履職考核與會議出席情況、開展調研情況、駐行工作天數、獨立發表意見建議情況等掛鉤，倒逼各類別董事積極參加會議，自發參與決策，主動發表意見，執行董事不再“一言堂”，其他董事不再只是“勾勾票”、“拍拍手”，并通過全程錄音，確?？勺匪?；議案審議表決時，引導董事真實表達內心所想，不片面追求表決結果“滿堂紅”。第三，監事不做做“樣子”。監事全程列席董事會，并按要求就審議事項逐一發表監督意見；監事長在閉會期間全程列席經營層重要會議，對重大事項，預先與董事長、行長溝通反饋意見；監事會、監事長有疑義、不支持的事項，董事會、高級管理層原則上不硬推。

　　二是打破小農思想束縛提升管治?？h域農商行脫胎于鄉鎮農信社，長期受小農思想潛移默化影響，地域情結和本土觀念容易形成思維定勢，習慣于從內部選拔管治團隊，不同于大銀行的“五湖四?！?。為突破“本土治行”的瓶頸與局限性，常熟農商行從第二屆任期起，就率先面向全國公開選聘董監事、公開招聘總行高級管理層成員，吸納了一大批熱愛和愿意扎根農金事業的優秀管理干部和高素質專家學者加盟我行，現任行長就是2004年面向全國公開招聘的。目前，常熟農商行15名董事會成員、6名監事會成員和10名高級管理層成員中，有16名來自常熟本土之外，占比45%。這些外來“董監高”人盡其才：具有金融監管背景的，委任風險管理和關聯交易控制委員會主任；財務審計領域的專家，委任提名與薪酬委員會主任；計量經濟領域的學者，委任監督委員會主任；具有銀行管理、三農金融、科技金融等方面從業背景的，委任資產負債管理、內控管理、科技管理和金融創新委員會主任。管治團隊的開放式組閣，為我行改革發展轉型提供了堅強支撐，有力助推我行向“農村金融領跑者”愿景不斷前進。

　　三是引導股東參與治理推動共治?？h域農商行主要吸納農民、農村各類經濟組織入股，與大銀行相比，股東數量廣而多，股權結構小而散，股東難免出現“搭便車”心理。為提高股東參與公司治理積極性，一方面，在組織發動上下功夫。發揮本土銀行“人熟地熟關系熟”優勢，依托分支機構，就近逐一上門，提前發放材料，做透議案解讀，做好參會發動，年度股東大會股東參會率一直穩定在80%左右；股東的廣泛參與也產生了良好的溢出效應：廣大股東在平時會更多關心關注我行，自動自發地把我行當作滿足自身金融服務需要的主辦銀行。另一方面，在參會便利上想辦法。上市后，我行股東數量較上市前增長了20倍，且股東來源不再局限于本鄉本土。為此，我們就把股東大會延伸到網上，確保所有股東都能夠公平便捷地參加會議、參與治理和行使權利，上市后的股東大會參會率穩定在40%左右?？紤]到法人股東往往比自然人股東有更大的參與公司治理的意愿，針對法人股比例由成立時的21%大幅提升到50%，且新增股東大都來自非常熟本地的新情況，我們就把面向股東的業績說明會開到金融中心上海，讓廣大股東特別是常年出差在外的機構投資者可以更方便、也更有意愿參加會議。

　　四是借力戰略合作單位探索合治?？h域農商行受制于縣域平臺與自身歷史，在公司治理方面，既具有相對高效靈活這一好的一面，又存在起點相對較低這一薄弱的一面。在公司治理具體實踐中，我行深切感受到，必須主動走出“舒適區”，積極擁抱優秀銀行在公司治理方面的良好做法。為此，經多輪磋商，2008年1月，我行與交通銀行(行情6.07 -0.16%,診股)達成全面戰略合作關系，我行以10%股份為紐帶啟動引資引智，主動商請交通銀行向我行董事會、高管層、中層團隊派駐我行亟需的金融科技、零售轉型、內部審計、風控建模等領域的管理干部與專業人才，全部人員均來自交通銀行總行，并實質參與我行日常公司治理和經營管理。迄今為止，我行商請交通銀行累計派出6名董事、3名副行長、10名部門負責人，雙方圍繞公司、零售、金融市場、風控、信息科技等領域開展了130多項合作，推動我行在保持小銀行治理特色的基礎上，通過嫁接大銀行在風險管控、內部控制等方面好的實踐，有效推動提升了公司治理水平。

　　二、體會與建議

　?。ㄒ唬┬°y行要努力尋求契合自身發展特點的治理模式。在追求法人治理形式規范的同時，更要在實踐中探索能夠實質體現法人治理本意的路子，既不機械照搬，也不搞成形式上的“花架子”，適合自己的，才是最有效的。

　?。ǘ┬°y行要努力尋求有利本土文化傳承的管治方式。把一家農商行治理經營好，關鍵靠領導班子。每一家農商行都有基于歷史而形成的獨特的管治基因，從實踐看，小銀行要努力尋求有利本土文化傳承的管治方式。

　?。ㄈ┬°y行要努力尋求有助提升法人治理的優質股東。甄選真正熱愛農金事業、真正認同農商行市場定位和價值理念的實力股東，與農商行結成利益共同體，實質參與到公司治理當中，實現股東利益與農商行價值的共同增長。

　　下一步，常熟農商行將認真貫徹落實此次會議精神，繼續探索適合小銀行的特色公司治理實踐，以扎實有效的公司治理，確保穩健的持續發展，為鄉村振興戰略提供有力金融支持。

責任編輯：方杰