導讀

　　“我現在自己恨不得將集團1.5億金融客戶、4億互聯網客戶都轉入銀行零售服務范疇。零售業務要是做不出成績，是絕對不應該的?！敝x永林直言。

　　從回歸平安銀行起，謝永林每天思考最多的，是如何最大限度發揮平安集團130多萬壽險代理人的力量，將集團數億客戶資源導入平安銀行零售業務版圖。

　　“這也是平安銀行向零售業務全面轉型的兩大抓手之一?！逼桨层y行董事長謝永林近日接受21世紀經濟報道記者專訪時表示。另一個抓手，則是借助金融科技的力量拓展智能化的零售業務。

　　值得注意的是，經過一年多的發展，平安銀行零售業務的轉型發展，開始初見成效。

　　今年上半年，平安銀行零售業務利潤總額占比達到64%，去年同期僅為29%；零售業務收入占總營收的比重則達到40%，同比增加11個百分點。

　　“坦白說，這個成績有一定特殊性?！敝x永林直言。一方面是零售業務在金融科技的推動下，的確取得較快發展；另一方面是今年上半年平安銀行計提了200多億元對公業務壞賬（主要是上半年計提資產減值損失為237.16億元，其中采用核銷方式處置不良貸款188.90億元），讓零售業務數據顯得更加“亮麗”。

　　“不過，我依然希望能將這份經營數據（即零售業務收入和利潤占主導地位）變得常態化?！彼硎?。這離不開金融科技的持續助力。

　　記者了解到，今年上半年平安銀行幾乎削減了所有部門的開支，唯獨IT領域的投入逆勢增加約20%。

　　在謝永林看來，金融科技的崛起，正在改變銀行的傳統業務模式，比如平安銀行深圳分行憑借科技服務與快速反應能力，成為支付寶的資金托管歸集銀行，改變了銀行以貸養存的業務模式。

　　“這某種程度也反映了科技對銀行業務發展的驅動作用?！彼赋?，銀行與其對金融科技處處設防，不如主動擁抱科技金融，將數十年積累的風控優勢與金融科技卓越客戶體驗有效結合，重塑銀行在移動互聯網時代的零售業務核心競爭力，才能在新時代獲得長遠發展空間。

　　四大變革舉措

　　在平安銀行人士看來，自謝永林上任以來，其對零售轉型的變革措施，可謂是大刀闊斧。

　　“從去年起，零售轉型就成為銀行的一大關鍵性戰略發展方向，管理層設定了兩個發展目標，一是零售業務營收和利潤占比都要持續提高，二是打造智能化零售銀行，構建強大的數據與賬戶管理能力?！鄙鲜銎桨层y行人士透露。

　　在他看來，謝永林推動智能化零售銀行的轉型，主要體現在四個層面：

　　一是在零售業務端配置專屬IT人員，形成IT技術與零售業務產品服務創新的無縫對接，繼而打出“SAT+智能主賬戶”牌，打破傳統銀行計量增長的方式。當前平安銀行的IT員工人數，從原先的200多人，驟增至1800余人。

　　二是開展流量入口整合。今年8月平安銀行提出線上流量入口“三合一”，即將橙子銀行、口袋銀行及信用卡三個移動終端整合為新口袋APP，形成統一流量入口，提供證券、理財等在內的綜合化金融服務。

　　他直言，之所以這么做，就是為了強化賬戶管理能力——將每個用戶在互聯網的交易、消費、投資理財數據集合起來，通過大數據分析，幫助銀行形成更有效的產品精準營銷與個性化風險定價能力。

　　“目前，我們會對客戶的每一個交易行為貼標簽，一個客戶最多有2000多個標簽，讓智能化推送服務變得更加精準?！彼硎?。

　　三是打通線下、線上業務端，形成更好的客戶金融服務體驗。比如用戶預約到銀行柜臺辦理金融業務，只要他叫號，相應的客戶經理就會在后臺“看到”用戶光顧，迅速出來提供相應的個性化服務。

　　四是發揮平安綜合開拓的力量，拓寬銀行零售服務范疇。比如將銀行多個零售產品服務植入平安壽險金管家APP，從而形成更大的獲客半徑。

　　在謝永林看來，這些舉措的確產生不錯的效果，在零售AUM（管理客戶資產）里，增量業務的1/3來自綜拓渠道；上半年，無抵押信用貸款新一貸產品的綜拓渠道業務占比達到28.4%；信用卡投放量的綜拓渠道占比也高達36.5%，帶動零售業務收入利潤雙雙快速發展。

　　但他更關心的，是科技投入能否提升人均產能。

　　“2009年信用卡發放量達到100萬張時，后臺風控人員超過300人，現在信用卡發放量超過1000萬，8月新增信用卡數量預計超過150萬，后臺風控人員還保持在300多人?！敝x永林表示，這背后，是平安銀行借助人工智能、人臉識別、聲紋識別、大數據分析等新技術，將用戶海量交易行為數據轉化成完善的風控模型。

　　“整個上半年，零售業務人均產能提升約32%，超過了銀行29%的人均產能增速?！敝x永林說。此外，零售、對于對公業務投產比持續優化，成本收入比降至24%左右。

　　考核標準需與時俱進

　　隨著金融科技與零售業務的全面融合，如何構建與時俱進的考核標準，對銀行而言同樣是全新的考驗。

　　謝永林坦言，除了關注業務成交量與利潤貢獻度，平安銀行內部還會考量各項產品服務信息的下載量與轉發量，從而建立綜合性的業務考核體系。所幸的是，科技的發展，讓銀行可以追溯用戶獲取產品信息并形成購買行為的具體渠道，從而對不同渠道設定更具針對性的考核標準。

　　“不過，我更看重的，是銀行是否建立強大的數據、賬戶管理能力，這也是銀行零售業務在金融科技時代是否具備核心競爭力的一個標桿?！彼毖?。

　　在他看來，這也是平安銀行整合集團用戶資源的根本基礎。得益于全面的用戶交易數據獲取分析能力，今年上半年平安銀行可以向大量符合條件的用戶開展平安壽險產品平安福的12期免息付款服務；壽險代理人則可以將壽險客戶帶到平安銀行營業廳選購理財產品，完善用戶個性化資產配置，從而最大限度盤活用戶資源，塑造更大的零售金融業務版圖。

　　謝永林坦言，平安銀行對此也重塑了不少業務考核標準。包括對引流的代理人給予相應的萬里通積分獎勵等。

　　“我現在自己恨不得將集團1.5億金融客戶、4億互聯網客戶都轉入銀行零售服務范疇。零售業務要是做不出成績，是絕對不應該的?！彼毖?。

　　在業內人士看來，隨著科技投入日益增加，銀行如何避免燒錢賺吆喝的局面，又將是新挑戰。

　　謝永林對此舉例說，隨著大數據、人工智能技術的引入，平安各項零售業務收入結構正得到持續優化。比如上半年平安銀行零售業務的兩大產品新一貸與汽車消費貸款不良率分別是0.41%與0.56%，其業務收益能支撐銀行眾多全新金融科技項目的投入，形成可持續的良性發展模式。

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責任編輯：方杰